竞争战略（竞争战略）书评

第一部分 基本分析技巧

02 通用竞争战略

总成本领先战略、差异化战略、集中战略

07 行业内的结构化分析

理解企业竞争战略差异化的维度，可以为我们分析企业竞争地位提供了标准。例如：专业化程度、品牌识别、促销政策、渠道选择、产品质量、技术领先程度、垂直一体化、成本地位、服务、价格策略、金融/经营杠杆、与母公司的关系、与某国政府/东道国政府的关系。

各战略维度之间是彼此关联的，企业通常具备不同的、自成一体的战略维度组合方式。

行业内的结构化分析步骤：

1.按照竞争战略的维度把行业分为不同的战略群体。

2.评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成。

3.评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力。

4.评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位。

5.评估不同战略群体之间的市场依存度，以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。

战略群体，是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。

行业进入壁垒，包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策。

企业与母公司关系的差异也会影响进入壁垒。与母公司存在垂直关系的企业构成的战略群体，可能要比由独立企业构成的战略群体更有资格优先获取原材料或着雄厚的财力，借此可以打击潜在的新进入者；而与母公司其他业务部门共享销售渠道的公司享有的规模经济优势可以阻止新企业的进入。

进入壁垒不仅能保护同处一个战略群体的企业免受新进入企业的侵害，也能阻止竞争对手在行业内不同的战略群体之间的进行转换。企业从变换战略中获得的收益，很可能不足以抵消企业转而使用新战略所需承担的成本。

处于较高移动壁垒战略群体的企业，比那些身在移动壁垒较低的战略群体的企业赢利能力更强。

为建立移动壁垒所做的投资通常有风险，相当于以短期的赢利能力换取长期的赢利能力。多元化企业由于共享的运营或者职能活动比较普遍，因此面临的移动壁垒较少。

随着行业规模的上升，涉及垂直一体化，自有销售渠道和内部服务网络的战略，可能更加适用于那些主动进攻的企业，这就促进了新的战略群体的形成。同理，技术变革或买方行为的变化会改变行业的边界，使新成立的战略群体充分发挥作用。相反，随着行业的成熟，买方对服务能力的渴望、希望制造商拥有整个产品生产线的愿望减弱，将减少某些战略维度形成的移动壁垒，导致战略群体的数量增多。受这些因素的影响，我们可以明确，随着时间的流逝，行业内战略群体的格局以及企业赢利能力的分布也会发生变化。

战略群体之间的竞争态势受四大因素的影响。1.战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度。2.不同战略群体实现的产品差异化程度。3.战略群体的数目及其相对规模。4.战略群体的战略距离/战略分歧程度。

决定企业赢利能力的要素如下：

行业的共同特征

1.决定五大竟争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。

战略群体的特征

2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。

3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。

4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。

5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。

企业在战略群体内部的地位

6.企业在战略群体内的竟争程度。

7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？

8.进入企业所在战略群体的成本。

9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？

大企业的赢利水平并不一定比小企业更高。

追随者投资回报高于领导者的行业特征：规模经济不高，或规模不经济，以及市场细分程度较高。前者包括服装、鞋业、陶器、肉类产品和地产行业；后者包括光学、医疗和眼科产品、烈酒、期刊、地毯、玩具和运动产品行业。

领导者投资回报高于追随者的行业特征：广告投入高，或研究开发和生产具有规模经济。前者包括肥皂、香水、软饮料、谷物加工行业，即谷类产品和小型农具行业；后者包括收音机和电视机、药品、照相设备等。

不同的战略往往涉及不同甚至互相矛盾的职能政策，试图实现某项战略最大成效的企业，很少能达到其他战略群体企业奉行的战略目标。实现总成本领先，需要在其他战略领域做出牺牲，比如差异化技术或者服务，而这些要素是其他战略群体形成的基础。

制定在某个行业内的竞争战略，可以视为一个针对在哪个战略群体竞争的决策过程。这种选择需要企业选择一个战略群体或者创建一个全新的战略群体，能最大限度的提升自己的赢利能力，同时使进入该群体的成本最低。

制定战略，需要将企业的优势劣势，尤其是其独特的能力与环境中存在的机遇和风险关联起来。

分析企业优势和劣势的基本框架有两种：结构类和执行类。

1.结构类优/劣势取决于行业结构的基本特征，移动壁垒、相对议价能力的决定因素等。这些因素比较稳定，也比较难克服。

2.执行类优/劣势以企业执行战略的能力为基础，取决于企业人员和管理能力。这类因素更加微妙，难以捉摸，但也有例外的情况。

企业在行业内面临的战略机遇有几类：

-创建某个新的战略群体（回报最高）；

-转变到定位更有利、更理想的战略群体；

-加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位；

-转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。

企业面临的风险：

-其他企业进入企业所在战略群体的风险；

-减少企业所在战略群体具备的移动壁垒、降低企业应对客户或者供应商的议价能力、愿化企业相对于替代品的地位或者使会业面临更残酷竞争的多种因素；

-为提升移动壁垒、巩固企业竞争地位所做投资伴随的风险；

-企业努力克服移动壁垒，进入更有利的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。

前两个风险可以视为对企业当前的竞争地位造成了威胁，这可以成为企业无所作为的风险。后两个风险是企业利用机遇面临的风险。

使用战略群体图是作为分析工具

使用若干项战略变量作为图示的坐标轴，注意事项：

1.使用能够决定行业内的关键移动壁垒的战略变量。

2.选择异向变动（即反映行业内部战略组合多样性）的战略变量。

3.坐标轴不一定是连续变量或单一变量。

分析战略群体图示的步骤：确定移动壁垒、分辨边缘群体、绘制战略行动的方向、分析趋势、预测行业和企业的反应。

08 行业变革

产品生命周期理论把行业发展分为「新生、增长、成熟和衰退」四个阶段，画出一条S形曲线（横轴是时间、纵轴是销售额）。这个理论在应用于预测行业变革时需注意：

1.每个生命周期阶段对应的时长不易确定。

2.行业增长不一定完整经历S形曲线，有的行业直接从增长期进入衰退期，有的经历一段时间的衰退期后会反弹进入增长期。

3.企业通过产品创新和重新定位，可以影响增长曲线。

4.与产品的生命周期的每个阶段关联的竞争性质根据根据行业不同而有所不同。

行业变革进程

增长率的长期变化

-五种重要外因：人口统计学特征、需求的趋势、代替品相对地位的变化、拓展客户群体、产品变化

买方细分群体的变化

买方的学习过程

降低不确定性

专有知识的传播

经验的积累

规模扩张或收缩

投入要素和货币成本的变化

产品创新

营销创新

工艺创新

关联行业的结构变化

政府政策变化

进入和退出

行业是否会出现企业集中的倾向

行业集中和移动壁垒同时变化；如果移动壁垒较低或者在下降，那么行业就不会出现集中的现象；退出壁垒妨碍了集中的发生；长期的利润空间取决于未来的行业结构。

行业边界的变化

一个行业发生结构性变化，往往伴随着行业边界的变化。图8-3中针对虚线位置的判断就是行业边界。行业变革的趋势是改变行业边界。

第二部分 基本的行业环境

09 分散型行业的竞争战略

行业分散的原因

有的是历史原因，因为各家企业的历史资源或者实力使然；有的是经济学原因：

1.总体进入壁垒不高

2.缺乏规模经济或者经验曲线：龙虾捕捞

3.运输成本很高：水泥、液态奶、强腐蚀性化学品、本地服务业

4.存货成本很高，销售波动很大

5.在应对买方或者供应商是企业，毫无规模优势

6.在某些重要方面存在规模不经济的情况：

-产品的快速变化或者样式变化要求企业对之做出快速的回应，各职能部门之间需要紧密协调，交货期短等条件下，大型企业比小型企业效率更低：女装

-按照个体用户需求进行定制的高度多元化生产线，要求具有大量的「用户-生产商界面」，但产品销量规模却不大的情况：商业表格用纸。

-行业要求创新程度高：广告、室内设计

-严格的本地控制和运营监督是企业成功的关键：夜店、餐馆

-个人服务是业务关键：美容、咨询

-本地形象和本地人脉关系是成功的关键：炼铝、建筑承包

7.市场需求多元化：消防车

8.产品差异化程度高，一般以形象为基础：经纪机构、唱片公司

9.退出壁垒：钓鱼业、人才中介行业

10.本地监管：酒零售业、干洗、配镜

11.政府禁止行业集中：电力、电视台

12.新兴行业

实现行业集中的一般方法

1.创造规模经济或经验曲线

如果技术变革导致了规模经济，或者出现了重要的经验曲线，那么就会出现行业集中，例如食用牛行业、蘑菇种植业。某项业务中部分实现规模经济有时候可以超过另一部分的规模不经济。创造营销规模效应的创新，也能导致行业集中，例如网络电视被广泛应用，作为营销的主要媒体，随之而来的就是大幅度的行业集中。重型推土机行业出现了一大批全县独家经销商提供融资和服务，这使得行业集中度大大提升，卡特彼勒履带式牵引机公司就是其中最大的受益者。

2.将多元化的市场需求标准化

3.抵消或者分离产生行业分散的原因

有时产生行业分散的原因，集中在一两个领域里，比如生产的规模不经济或者买方品位的分散。克服分散的一大战略是从业务中挑出这些可能导致行业分散的原因。例如野营地、快餐行业，都高度依赖本地控制和保持良好的服务。这两个行业的营销和采购领域存在巨大的规模经济，如果分销网络渗透全国，可以使用全国的广告媒介，规模经济将更加可观，在这两个行业里通过许可经营和加盟，可以克服地点分散的情况。在全国性组织创立的品牌下，这些加盟商能获得中心提供的采购或者其他服务，这样就确保了经营的紧密监控，服务质量的保持和规模经济的获取。房地产经纪业，也用加盟连锁的方式克服了行业分散的情况。

4.收购本地企业，达到最基本的市场份额要求

5.尽快意识到行业趋势

有时随着行业的发展，行业集中水到渠成，尤其是行业分散的主要原因在于其本身作为新兴行业的性质。

行业陷入分散状态的原因：行业内现有企业缺乏资源或技能；现有企业目光短浅、裹足不前（美国葡萄酒行业生产商专注于酿酒本身很少投入精力开发全国的分销渠道，或者提升消费者的品牌识别度）；缺乏外部企业的关注。

应对行业分散

分散型行业的典型特征是行业内有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力差，利润率低，在这样的行业环境中，战略定位对企业非常关键，其挑战是如何通过全力打造最成功的企业来克服行业分散。

1.从严管理的分权

2.标准化设施

3.附加值增加

4.按照产品类型或者产品细分实现专业化

5.客户类型的专业化

6.订单类型的专业化

7.集中于特定的地域范围（食品销售行业）

8.经济实惠型

9.后向一体化

分散性行业潜在的战略陷阱

寻求统领地位、缺乏战略纪律、过度集中（集权化的组织架构）、误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的、对新产品的反应过于激烈。

在分散型行业中制定竞争战略的步骤

第一步：行业的结构和竞争对手的竞争地位是什么？

第二步：行业分散的起因是什么？

第三步：能否克服行业分散的状态？如何克服？

第四步：克服行业分散能否给企业带来利润？企业的战略定位应该是什么？

第五步：如果行业分散不可避免，企业应对这种情况的最佳策路是什么？

10 新兴行业的竞争战略

20世纪70年代新出现的行业包括光伏太阳能、电子游戏、光纤、文字处理、生物分离媒介、个人电脑和烟雾警报行业等。

新兴行业的特征

技术不确定

战略不确定

初始成本很高，之后迅速下降（学习曲线陡峭，实现规模经济）

萌芽公司和自立门户的公司

首次购买者

权宜之计

补贴

早期移动壁垒

1.专有技术

2.获取分销果道

3.花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素（包括熟练劳动力）

4.来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要

5.提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险

随着行业的发展，像专有技术、获取分销果道、学习效果和风险这样的壁垒，其重要性会逐渐下降，甚至消失。早期的移动壁垒通常不是品牌识别（品牌识别刚刚确立）、规模经济（行业规模太小，没有实现规模经济的空间）或者资本（如今大型企业能为低风险投资提供大量的资金）。

制约行业发展的问题

无法获得原材料或者生产部件；原材料价格不断上涨的时期；缺乏基础设施；缺乏产品或技术标准；人们认定技术可能已经过时的看法；客户不清楚具体情况；产品质量不稳定；在金融届的形象和信誉；监管许可；高昂的成本；受到威胁的企业的反应。

行业发展早期和后期的市场

新兴行业中制定战略的最关键问题是评估新兴行业的产品将首先打开哪些地方的市场，后开拓哪些地方的市场。

新产品效益的本质（成本/性能优势）；创造巨大经济效益必要的现金技术水准；产品故障的成本；推出新产品或用新产品替代原来产品的转换成本；转型的成本比较微妙；支持服务；过时的成本；非对称的政府、监控或劳动壁垒；改变的资源；对技术变革的认知；决策者需要承担的私人风险。

战略选择

塑造行业结构；行业发展的外因；改变供应商和渠道的角色；移动壁垒的变化

进入时机

过早进入的风险较高，不过进入壁垒低，能获得长期回报。若企业满足下列条件，一般适合进入：

-企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。

-早早进入能帮助企业在重要的业务领城里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。

-客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。

-越早致力于采购原材料、使用分铺果道，就能获得越多的绝对成本优势。

在下列情况下，尽早进入行业需要企业承担较高的风险：

-行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经脸或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。

-开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的效益也不可能被会业独自享有。

-与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。

-技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。

战术行动——限制新兴行业发展的问题表明企业采取某些战术行动可以提升自己的战略竞争地位。

-尽早与原材料供应商达成协议。优先获得原材料，可以使企业在碰到原材料短缺的情况下，获得竞争优势

-若华尔街看好某个行业，就可以充分利用融资渠道道，哪怕这个企业目前并不需要资金。这能够大大减少企业的资本或本。

鉴于新兴行业的特征，企业往往会从行业其他企业大量销售本行业产品、推动技术发展等活动中大受裨益。在行业快速发展的阶段，企业情绪化、一味地捍卫近乎寡头垄断的市场竞争情况是不明智的。

11 行业逐渐成熟的转型期

向行业成熟阶段过渡往往意味着行业竞争环境发生多个重要的变化。

1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈

2.行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加

3.竞争重点通常转向成本和服务

4.在增加行业产能和人员的时候，需要转变观念

5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革

6.新产品和应用很难获得

7.国际竞争日趋激烈

8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的

9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高

在行业的转型期，会产生一些典型的战略问题。

行业成熟会激化三大战略的困境：行业快速增长往往掩盖了战略的错误，一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无遗。行业成熟会迫使企业首度面对三大通用战略的选择，这种选择生死攸关。

复杂的成本分析：合理设置产品组合、正确的定价

工艺创新和制造流程设计

扩大采购范围

购买廉价的资产

买方选择

国际竞争

是否应该进行战略转型

技能与资源

行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期（行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构）。

转型期的战略陷阱

1.企业对自己或行业的认知存在偏差

2.进退两难

3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资

4.为了短期的利润轻易放弃市场份额

5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）

6.痛恨行业实践的变化或反应鲁莽（这种做法毁了这个行业）

7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品

8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口

9.产能过剩很快发生

行业成熟对组织的影响

企业的组织结构要符合企业的战略要求，企业在行业成熟期的组织内部变化给总经理提出了严峻迭代挑战。

1.降低人们对企业财务表现的预期

2.企业的组织纪律更加严明

3.降低对改进的预期（寻找新的绩效评估和激励制度）

4.以人为本（构建组织机制来增强员工对公司的认同，优化激励机制，调整组织氛围）

5.赢利的职能部门的再集中（转向职能性组织，跨部门协同能力比企业家精神更重要）

12 行业衰退期的竞争战略

行业衰退期定义：在某个特定时间内，某个行业的单位净销售量的下降。

在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业竞争的性质产生重大影响。

竞争对手对“行业需求是否会继续下降”这个问题的不确定程度

需求衰退的速度和模式

剩余需求板块的结构

行业衰退的起因：技术替代、人口统计学、需求的变化

退出壁垒

当企业对自身的投资不再获得最好的回报时，那些逼使企业留守在行业内的因素。

耐用和专业化资产

退出的固定成本

战略退出壁垒：关联壁垒、金融信誉、垂直一体化、信息壁垒、管理者/情感壁垒、政府与社会壁垒、资产处理机制

行业衰退期的可选战略

领先战略：寻求市场份额的领先地位

小众市场战略：在某个特定的细分市场创建或防御自身的优势地位

收割战略：利用优势地位，尽可能在可控的范围内撤资

舍弃战略：衰退期一开始，尽早将投资变现清算

行业衰退期的战略决策

行业衰退期的战略陷阱

无法认识到行业衰退；消耗战；实力不足却依然实施收割战略

13 全球化行业发展的竞争战略

全球化竞争的起因

比较优势；生产的规模经济；全球化运营经验；物流的规模经济；营销的规模经济；采购的规模经济；产品差异化；专有的产品技术；生产的流动性

全球化竞争的障碍

第一类：经济障碍

-运输和存储成本：抵消集中生产的规模经济以及综合多个国家和联合运输系统的一体化系统生产的效率，例如预应力混凝土、有害化学物品、化肥。

-产品需求存在差异：不同市场需要不同款式的产品，使得全球化企业的学习效应难以实现，如果不同产品款式要求不同的原材料或部件，还会让企业无法享受全球化采购的好处。

-现有的分销渠道：若行业的客户人数较多且单独采购订单的数量较小，企业自建分销渠道就不切实际，而需要与既有的独立库存分销商建立合作关系。在这种情况下，国外公司很难进入既有的分销渠道，而国内渠道不会轻易和国外公司建立合作关系而切断与国内公司的现有关系。

-销售力量：产品需要本地制造商的直销队伍进行销售，如医药行业。

-本地维修服务

-对交付期比较敏感：如服装行业

-区域市场内的细分过于复杂

-缺乏世界需求

第二类：管理障碍

-营销任务不同

-密集的本地服务

-快速变化的技术

第三类：制度障碍

-政府障碍：关税；配额制度；政府和准政府机构优先选择本地企业的协议（电话公司/国防承包机构）；政府坚持由本地企业开展研发工作或要求产品中包含本地企业生产的部件；税收优惠、劳工政策或其他有利于本地企业的运营法规；不利于国际运营的行贿受贿法、税法和其他母国政府规定的政策

第四类：观念或资源方面的障碍

全球化的环境诱因

规模经济增加；运输或存储成本降低；分销渠道更加合理或者发生改变；要素成本发生变化；各国经济与社会条件差异的缩小；政府管束的减弱

战略创新刺激全球化

重新定义产品；辨认市场细分领域；减少本地化的成本；设计的改变；生产的去一体化；减少资源或观念的限制

全球化行业的可选战略

广线全球化竞争；全球化集中；国家集中；小众市场受保护

影响全球化竞争的趋势

国别差异下降；更加积极主动的行业政策；国家认识到特殊资产的价值，并实施相应的保护措施；技术流动更加自如；新兴大规模市场的日渐兴旺；新兴发达国家的竞争。

第三部分 战略决策

在行业竞争中的主要战略类型：垂直一体化、重大的产能扩张、进入新的业务领域。

14 垂直一体化的战略分析

垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。它代表了企业决定利用内部交易或者管理层的交易而非市场交易来实现其经济目标的方式。

垂直一体化的利益取决于企业采购或出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。

一体化的战略利益

经济利益：整合运营的经济利益；内部控制和协调的经济利益；信息的经济效益；避免市场交易而获得的经济利益；稳定关系的经济利益

开发技术

保证供应或需求

抵消交易对手的议价能力，减少采购要素时的成本判断偏差

提升差异化的能力

提高j进入壁垒和移动壁垒

进入高回报的业务领域

防止被孤立

一体化的战略成本

克服移动壁垒的成本；运营杠杆升高；企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低；退出总成本更高；资本投资要求（投资的机会成本/减少企业分配资金的灵活度）；截断供应商货源或客源的研究和专有知识；上下游业务单元生产力必须保持平衡；激励不足；不同业务领域管理要求的差异（理解如何管理不同业务的成本）

向前一体化特有的战略问题

提高企业实现产品差异化的能力；获得分销渠道；更好地获悉市场信息；实现更高的价格

向后一体化特有的战略问题

专有知识（避免供应商的高议价能力）；提升差异化水平

长期合约和一体化的经济效益

锥形一体化

部分实现的前向一体化或后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。

准一体化

在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。

垂直一体化决策的误区

如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。

内部开展的业务，成本都会低一些。

通过一体化进入某项竞争激烈的业务的做法很有道理。

垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。

垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或下游业务单元的能力。

15 产能扩张

商品行业，企业针对“有关未来行业需求的预期”和“有关竞争对手行为模式的预期”非常关键。很多行业里，产能过剩是一个让人绞尽脑汁的顽固问题，如造纸业、航运业、铁矿石业、炼铝业。

产能扩张决策的要素

决定企业增加产能的规模和类型的可选方案->

评估未来可能的需求和投入要素的成本->

评估可能的技术变革和过去的概率->

通过了解竞争对手对行业的预期，预测每个竞争对手的产能增加情况->

汇总上述因素决定行业的供应和需求平衡，以及由此产生的行业价格和成本->

总结产能增加的情况来确定预期的现金流->

测试分析的一致性

过度增产的起因

企业误认为其他企业有先发制人的举动。主要原因：需求一般具有周期性、产品没有实现差异化。

导致产能过剩的因素

-技术原因：大幅度增产；规模经济或重要的学习曲线；增加产能过程的交付期较长；最小效率规模的提升；生产技术的变化

-结构原因：退出壁垒很高；迫于供应商的压力；建立信誉；一体化竞争对手；产能份额影响需求；产能的新旧和类型影响需求

-竞争原因：企业数量很多；缺乏能够服众的市场领导者；新企业进入；先发优势

-信息流：未来预期出现膨胀；假设或者看法不同；切断市场信号；结构变化；金融利益团体压力

-管理问题：管理层的生产导向；风险规避不对称（职业经理人为了保住饭碗，增加产能比不增加好）

-政府原因：不正当的税收激励；青睐于本地行业；增加或保持就业压力

先发制人的战略

实施该战略的先决条件：相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的；相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。

16 进入新的业务领域

企业如何才能做到从进入行业的行为中获得高于平均水平的利润？确定市场机制无法正常运作的行业条件。

通过内部发展进入

内部进入的主要目标行业归为几类：

1.行业处于不平衡的状态

-新行业：行业竞争结构未成熟，先进入的成本低于后进入者；尚未锁定原材料供货源；没确立明显的品牌识别度；行业内现有企业还没来得及对新进入企业进行反击

-进入壁垒不断升高：成本上的先进入优势，可以尽早进入

-信息匮乏：由于行业信息封闭，潜在进入者一直没有认知到行业长期存在进入成本和预期利润的不平衡。企业进入市场，会给其他企业发出信号，其他企业会蜂拥而至，因此，进入前要想清楚为何企业能从行业的不均衡态势中获益，而其他企业为何不行。

2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或缓慢

-行业内现有企业有效实施报复的成本超过了获得的收益

-行业内存在一个权威领导型的企业或一群作为长期领导者的企业

-行业内现有企业为了保护自己的业务，反击新进入企业的成本很高

-新进入企业可以摆脱传统知识/观念的束缚

3.企业进入成本比其他企业低

4.企业有影响行业结构的独特能力

5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响

企业以更低的成本克服进入壁垒的方式：降低产品成本；低价买入；提供卓越的产品；发现新的小众市场；进行营销理念创新；使用其他分销渠道

通过收购进入

收购底价取决于卖方是否有能力继续保持业务。当卖方认定非卖不可的时候，底价最低。

依序进入：先进入某个战略群体，然后转战到另一个战略群体。可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，同时降低风险。

附录

业务组合竞争分析方法