光环效应（光环效应）书评
没有人会因为仅仅遵从了几条简单的公式就能取得商业上的成功。成功涉及在不确定的情况下做出决策，且有一定的风险。职业经理人的任务不是跟在公式后面亦步亦趋，而是要收集信息并由此作出决策。
商业读物现存的种种问题的原因在于，管理者都是些大忙人，一面要顶着增值创收的压力，一面又要想着带给股东更多收益。他们自然而然的就转向那些现成的答案、易学的招式，心里想着它们或许能让自己领先于对手。一些商业书籍作者自然也乐得从命，需求刺激供给，供给有了现成的需求，如此循环往复。
这一行里所有人都要乐高同时走两条路：一面要牢记传统，关注它打出品牌的产品；另一方面要勇于创新，找出制胜法宝。没有一个专家给出一条清晰的建议，让它走一条确定的道路，他们都想让乐高什么好处都占着。我敢说要是乐高重新盈利的话，上面每一个专家都会说，看吧，乐高听了我的话；要是乐高继续亏损的话，他们就说，这是因为乐高不听我的建议。这就是业内专家，这就是应该比你我更懂玩具业的人！
《商业周刊》为什么不说诺基亚“偏离”或“漂移”呢？为什么诺基亚在“扩张”？因为现在，谁都说不准诺基亚胜负如何，于是《商业周刊》巧妙的用个中性的词“扩张”。如果诺基亚的转变有效的话，众人就会夸赞他战略灵活、管理有效；如果他失败了，记者们就会说他犯了涉足自己不了解的产业的错，说他“偏离”了，“漂移”了。如果诺基亚当初决定坚守手机市场，之后它的市场份额减少，利润空间缩小，报纸什么的就会写诺基亚骄傲自满，闭关自守，保守顽固。我们就会看到“难怪诺基亚失败了，它不随市场改变而变，不与时俱进”诸如此类的话。
乐高的投资确实没得到好结果，但这并不意味着它错了。而且我们也不能判定采用别的战略就一定能有好结果，然而每当我们看到“偏离”这样的字眼，我们都难免会说乐高错了，这个词本身就暗示乐高的判断是十分愚蠢的。
我们其实不喜欢承认自己的无知。与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说。我们或许不知道乐高为什么走进了死胡同，沃尔玛为什么财源广进，但是我们喜欢那种洞悉一切的感觉，我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰，所以我们说某个公司“偏离”了或“漂移”了。
通常管理者不太在乎关于数据的可靠程度、研究方法、统计模型和可能性的长篇大论，而是更喜欢确定的解释和明确的行为指示——我们要迅速简单、逻辑合理的解释乐高的命运。我们喜欢听故事。
与其说思科的遭遇反映了新闻界普遍的浮夸风气，倒不如说它反映了一个基本问题，那就是，即使一个公司的业绩摆在我们眼前，我们也不太容易理解它。其实，我们也不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词句，聊以解释发生的一切。
1988年，ABB由两家主营工程技术的公司合并而成，即瑞典的阿西亚公司（ASEA）和瑞士的布朗·勃法瑞公司（Brown Broveri）。
没有一篇文章说ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。（美的）
没有证据表明巴内维克有丝毫改变，所谓的改变不过是根据公司业绩作出的推断。形容赢家就是自信，形容输家就是自大。
将公司成败原因归结到个人头上的趋势实在势不可挡。我们喜欢故事的一个原因其实就是故事不单单简单的讲发生了什么，而且将本来互不联系的事件按照因果联系起来，将成败功过都归于某一人。最引人入胜的故事往往以人物为事件的中心。赶上好时代，我们就大肆赞扬褒奖英雄；情况不妙了，我们就造出几个恶棍大加批判。
光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。
2001年“911事件”之后不久，布什总统的整体支持率骤然升高，这本没什么好奇怪的，因为当时美国人都和总统紧密团结在一起，但是美国人对布什总统经济政策的支持率也同步从47%上升到60%。不管我们喜不喜欢他的经济政策，我们都没理由相信他的经济政策在短短几周内会有所改善。美国公众给他们的总统套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。毕竟在很多人看来，承认他们的总统在国防上做的不错，经济上却有有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。
光环效应不仅仅能减少认知失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。人类有种天然的倾向，容易用自己认为可靠的线索作为基础来划分功过是非。
面试时，名校毕业的学生往往看上去都很聪明，回答似乎更风趣，成功的潜质似乎也更大。从二三流需要毕业的学生即使回答的丝毫不差，听上去也总要愚钝些，同样的表现显得不那么令人深刻。
再以公司为例，我们了解的关于公司的信息中相关程度最大的是什么？当然是财务数据。这就解释了我们对思科和ABB的各种看法，只要业绩优良、股价不断刷新纪录，分析师会说企业文化很有凝聚力，战略英明。反之，空中楼阁一旦消失，观察家们立马调转口风，得出截然相反的结论。这才能说得过去，故事进展才得以连贯顺畅。
正因为我们不知道什么样的决策流程才是最好的，所以我们就参照那些相关的、貌似客观的其他东西来总结成败的原因——这些东西就是我们了解的业绩成果。
为什么我们始终找不出各家公司成败的本质原因？实际上我们的商业思维被一系列假象所左右，首当其冲的就是光环效应。即使我们进行大规模调查，收集大量数据资料，一切努力的结果就是将各种光环效应叠加。
扭曲我们商业思维的假象远不止光环效应一种，不过从很多方面看，光环效应堪称众假象之本源，很多谬误不是光环效应本身，就是光环效应和其他谬误的结合体。它减弱了数据的质量，降低了我们清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正原因。
如果将人们的注意力吸引到研究发现的局限上来的话，整个故事的说服力就大打折扣，不能如预期般展示特定变量对公司业绩的作用。读者也偏爱脉络清晰的故事，他们不想听什么部分原因、递增效应、可靠性未知等等。而且，还有更深层次的问题让一切剪不断理还乱。
《追求卓越》的诱人之处何在？因为他讲了一个不错的故事，告诉人们在艰苦的竞争环境中美国企业如何屹立不倒；它将经理人的关注集中到几点上来，比如员工、顾客、行动；它赋予人灵感。世界因此而改变。
如果我们客观全面的审度这些公司多年的业绩表现就会发现，它们的模式不是持续成功，而是有起有落、有增有减。这是一个迷思，即使是最受敬重、最优秀的公司在争取生存的过程中，也不能向股东保证自己能长期表现强劲。实际上反过来才是正确的，长远来看赢家永远是市场。
在自由市场中，由于被经济学家称为“模仿、竞争、侵占的腐蚀性作用”，辉煌的业绩表现总会衰退。竞争对手照搬它的制胜方式，新公司进入市场，咨询公司让最优行为遍地开花，员工在公司间流动。（索菲亚？携程？）
我们一旦从相对的角度看待业绩，自然就会明白企业永远不可能只要遵循某些特定步骤就能成功，成功永远都和对手的行动有关。对手的数量越多，新竞争者进入市场难度就越小，技术变革的速率也越快，长盛不衰的难度也越大。这样的事实让人不安，因为它承认商业业绩中有些地方非人力所能及。
《从优秀到卓越》从头到尾说的都是任何一家公司只要专心致志、坚韧不拔，就一定能成功，不管环境如何，建设期绝对能发展到突破期。该书只字不提这种行为可能带来的潜在风险，不提采取这种行动虽然可能前途无量但却暗藏沟壑。柯林斯鼓励经理人成为刺猬型的人，指出了其中的利益，却忽视了各种艰险。这非常危险，因为你不可能只得到好处，不承担风险。
彼得斯和克林斯共同的长处就是：会讲故事。故事帮助经理人理解世界，引导他们的行为方向，让他们对未来充满信心。
虽然我们知道这些数据有缺陷，对业绩改进的解释也颇值得怀疑，但一个动人故事的丰厚回报在装扮成科学之后常常让人眼前一亮。按《经济学人》的说法，彼得斯露一露脸就要8.5万美元，而邀请柯林斯更要花15万美元。编织企业成功的故事的确有利可图，有人会花8.5万美元或者15万美元请兰伯特和肖亚来讲解统计上很重要的4%业绩提升吗？看上去不太可能。
科学家可以慢慢做实验，收集更多数据，直到对实验结果满意为止。但是经理人必须迅速采取行动。无休无止的讨论不同管理方法不能带来成功，因为我们知道业绩相对的，不进则退。管理者需要采取行动，也许这是为什么“刺猬”的形象大受欢迎的原因之一，只要专注一件事、不要操心很多问题的魅力无可抵挡。
商业上的成功不仅仅是要把事做好，而是要比对手做得更好。认为业绩是绝对的可能导致我们对竞争对手视而不见，甚至逃避那些看似冒险、但在业内动态竞争的环境下，对企业存亡至关重要的决策。
大多数商业书籍的核心谎言是——卓越取决于公司，只要亦步亦趋走好关键几步就一定能鹤立鸡群；成功在于自己，不受外界因素控制。这和那些告诉读者如何五大步骤轻松致富、两周减去20磅的书没有太大区别。而且，如果我们接受了那些图书的说法，也就承认了反向的观点：如果一家公司未能成就卓越，那一定是他的经理人在哪方面出了岔子；如果卓越是每个人力所能及的，那么达不到卓越的水平也是我们自己的责任。
科学实验无法随便应用到评估CEO的业绩上来。对于乐高来说，宿疾的时间远远长过任何一位CEO的任期。把公司的种种惨状随便归结到一个人身上固然容易，但是，尽管这类方法因为简单易行而大受欢迎，却无法提供管理公司的最优基础。
推动企业业绩发展的因素有两条：战略和执行。战略就是采取和对手不同的行为，或是用迥异的方法开展同样的行为，战略的关键是要独树一帜。而执行就是要贯彻作出的选择，就是指在统一组织环境下工作的人们调动资源来实现战略。生产高质量产品，提供客户服务，管理流动资本，培养分配人才这些都不是战略问题，因为每一家公司都想在上述方面表现优良，它们都关系到日有效运作，应该归于日常管理的范畴。
战略总有风险，因为我们无法断言抉择会带来怎样的结果。战略抉择的不确定性，可以用以下原因来解释：
首先是消费者。消费者会接受还是抵制一种新产品或服务？他们的购买热情怎样？这些很难说清楚。聪明的战略家都知道市场反应总有不确定性。“如果你觉得你知道大众想要什么，你就是个傻瓜。”
第二个风险来源和竞争对手有关。即便我们能准确预测出顾客动向，仍然还要和对手抗争，对手中也有准确预测我们动向、做出类似抉择的，或者因为某一划时代产品一举将我们甩在身后。“囚徒困境”的参与者从两个增加到多个，每个都拥有不同的资源、生产能力、风险偏好，整个博弈的复杂性就会呈指数即上升。
第三个风险源是技术进步。有些行业相对稳定，产品变化不大，消费者需求长期稳定。但是在另外一些行业，技术变革日新月异，战略选择接踵而至，每一个都关乎生死。有大把的公司因为技术变革而落马，失利的原因并非管理不善。其实他们之所以失败，恰恰是因为每件事都做得对——关注顾客需求，投资有极大成功可能的新产品，这也使他们经受不起新技术的风浪。对于功成名就的博弈者来说，所谓的“破坏性技术”最开始看上去并无诱人之处。我们很难预知哪种技术不会有出路，可以放心的忽略；哪种技术将改天换地，带来致命威胁。
知道了这三个原因——不确定的消费者需求，不可预测的竞争对手，日新月异的技术，就了解了为什么战略抉择总是风险重重，而风险最高的当属高科技行业。对于消费品行业，你可以说这些行业老土，但最好说它们很稳定。它们受技术突变的影响较小，也不太受顾客需求变化的影响，竞争强度也低很多。与处在风云变幻的行业中的公司相比，所有这些都意味着，身处这些行业的公司取得持续稳定业绩的几率要大得多。相比之下，高科技公司就很难连续15年业绩红火。
柯林斯的11家卓越公司据说都像刺猬一般专注，业绩优良的公司中78%都将注意力集中在一项核心业务上。但是，我们需要确定自己没有颠倒主次。关键问题不是有多少家成功的公司专注核心，而是专注核心的公司成功的可能性是否更大。战略的转变通常不是业绩不佳的原因，而是结果。因为一般公司都坚持自己的制胜道路。
我们不得不直面残酷的真相，战略选择对公司业绩影响深远，但一直风险重重。回顾成功公司所做的抉择，我们无一不为其明智而鼓掌，却忘了当初这些抉择都冒了很大的风险，颇引发了一些争议。今天看来当初麦当劳把宝押在特许经营权上是明智之举，但是在20世纪50年代这却被看成是冒险的举动。现在看来，戴尔的直销策略聪明无比，殊不知这也是戴尔在传统销售渠道不胜枚举的挫败之后才开始尝试的策略。
执行中依旧存在着一系列不确定的因素，毕竟一家机构不同于各部件之间可以互换的机械系统。一旦我们开始研究技术系统和社会系统之间如何互动，因为其中有了员工、价值观、态度、预期，预测结果的难度就加大了。
尽管我们尽了最大的努力，但是人们如何在一个复杂的组织中互相协作仍难以为外人所道，更不要说沿用到别处以期产生相同的结果。即使我们的出发点就是要改进运行效率，我们也无从预测某一套行为对公司业绩将有何种影响。执行和战略一样，并不适用于可预测的因果关系。
问题就在这里：以惠普的失败来说，拿执行说事总比处理基础的战略问题来的简单；坚持我们没走错方向，只是需要略微加速要容易得多；承认方向上可能有所错误则要痛苦很多，因为如此一来，为了补救花的力气就大多了。
实际上，我们完全有理由质疑惠普的战略，但是这样一来就容易导致不好收拾的局面。经理们自然而然都愿意将注意力放在执行上面，因为人人都认为改进执行不是什么难事。这也让我们意识到，只要有人说，“我们的战略没问题，只是要改善执行力”的话，我就一定要额外审视它的战略。
战略选择和执行：前者危机四伏，因为它只能以我们对顾客、对手、技术以及自身内部能力的猜测为基础；后者同样变幻无常，因为在一个公司内行之有效的策略不一定适用于别家公司。
尽管我们都希望管理的步骤能简单些，但是管理的真实状况往往比我们想象的更不确定，不确定到我们都不相信那些让人安心的故事了。
明智的经理人都知道经商就是想办法增大成功的几率，但永远别认为成功是确定的。如果一家公司作出的战略抉择够精明，且兢兢业业以求运作顺畅，且被幸运女神眷顾，那么它至少能在一段时间内和竞争对手拉开距离。此时的成功并不能保证将来也一定能成功，因为成功必定能吸引来新的、更愿意冒险的挑战者。所有的这些都说明了那些诱人的故事站不住脚，世上就没有保证成功的万能公式。就像汤姆·彼得斯所说：“要想卓越，就要持之以恒，一旦持之以恒，也就易受袭击。确实，这是个悖论，你得想办法对付他。”
一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发的像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深层的理解。——罗伯特·鲁宾
对鲍尔默和其他任何一位经理人来说，世间的不幸就是世上根本没有什么神奇的公式、解密的方法，没有瓶中精灵手握成功秘诀。什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。然而这一深刻见解不管多么准确，始终让人难以释怀。
励志故事虽能给人些许安慰，但其预测能力不过是热带小岛上的一副椰壳耳机。经理人如果能认识到商业成就都是相对而非绝对的，要取得竞争优势就要仔细计算风险，管理自然大为改观。
少数几家公司可能长盛不衰，但它们的成就应该被看成一小段一小段的短期成功，而不是这些公司刻意的追求卓越。成败仅一步之遥，唯有在远眺之时，才会感觉成败的间隔清晰可见，万古长存。展开说就是好的决策未必能带来好的结果，不好的结果也不一定是错误决策的产物，因此要坚决抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。最后，承认运气在企业成功中起的作用。公司当然不是仅凭运气就能成功，高水平业绩不完全是随机的，但是运气的确起作用，有时候起的还是关键作用。
好的经理人从不吹嘘自己不败的职场生涯，也不大谈诚信谦卑之类的陈词滥调，尽管诚信谦卑也很重要，但他们从不摆出只要做到这几点就能成功在握的样子。他们眼中的商业世界不是一个理想世界。他们深谙要取得成功，既要有准确的判断又要努力工作，还要有一点运气，而且也知道在商业世界里向来差之毫厘、谬以千里。
罗伯特·鲁宾说：“指导我在商界和政界经历的根本观点是，没有任何事情能够被证明是确定的。这一观点的一个推论就是或然性的决策。对我来说，或然性思维不只是一种理智上的建构，而且是一种深深植根于我灵魂的习惯和规则。”
罗伯特·鲁宾说：“成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性联系在一起的收益和损失而获得的。我在华尔街的生活是建立在我每天做出的或然性决策的基础上的。对有些人来说，不断变化和不确定性使套利成为一种非常让人殚精竭虑的工作。但不知怎的，我能够以理性的态度，从容的做这项工作。我适合干套利工作，不仅是在性格上，而且作为一种思维方式——一种精神上的训练。风险套利有时意味着巨大损失，虽然有时候甚至大的超过了你所想象的最坏的情况，但也是这项业务的一部分。对套利来说，最佳失败率并不是0，就像银行的最佳坏账率不是0一样。这种世界观建立在对或然率的欣赏上，而不是对确定性的追求上。”
惨痛损失不一定和错误的决策有关，那么什么和它有关呢？首先我们要排除光环效应。我们要将最终结果放在一边，仔细的研究决策过程本身。我们收集的信息正确吗？有没有遗漏什么重要数据呢？我们的假设合理吗，有没有缺陷？计算准确与否？所有可能发生的事及它们的影响都被考虑进来了吗？整体风险组合是否考虑得当？致力将结果和努力严格区分开的严谨分析对很多人来说并不自然，它需要多一点思考，就行为本身的品质进行评判，而不是简单的根据结果作事后或积极或消极的评判。只有这样清醒的自省之后，才能从此次的失败中汲取经验教训，以期下次有所改善。
现实本身是复杂的、模糊的，根据这种确定性的态度做决策，看起来是为了追求最好的结果，但其基础是相当脆弱的。鲁宾的态度里时时流露出对复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦卑和失意时的坚持。
安迪·格鲁夫说：“经理人最重要的作用就是营造一种激情四射的氛围，使得员工能够全心全意的投入，尽最大努力赢得市场。在营造和保持这种激情的过程中，恐惧起了主要作用。对竞争的恐惧、对破产的恐惧、害怕做错事、害怕变得一无所有的感觉是一种强大的动力。”
任何一家公司想一直屹立于行业巅峰的难度很大，因为成就容易招来别人模仿，有些模仿者愿意以身涉险，虽然这种冒险在领先企业看来可能有些愚蠢，但又是结果出奇的好，甚至能扰乱领先企业。
只要罗技的业绩一衰退，事后诸葛亮就会说罗技应该加强这方面减弱那方面，不是说它偏离了核心，就是说它过于拘泥核心。结果欠佳的决策自然会被人当做决策失误。总有什么原因诱惑我们讲一个简洁的故事，让诸事都合情合理、有理有据，说明为什么有的时候就该赢，有的时候就该输。
如果自变量并不是独立测量的，那我们已经站在齐腰深的假象之中。
如果数据之中都是光环的话，那么不论收集多少、分析手段有多复杂都没意义。
成功往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。
公司的业绩是相对而非绝对的；可能一家公司自身进步的同时也落后了一大截。
可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功。
任何宣称找到了商业物理学定律的人要么不了解商业，要么不了解物理学，要么两者都不了解。
寻找成功秘诀的行为不能揭示商业世界的状况，但却明明白白的表明了寻找者的渴望以及他们对确定性的向往。
任何出色的战略都牵涉到风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行好，那你就是傻子。
执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家，得出的结果可能完全不同。
机遇起的作用可能比我们想象的大得多，甚至比成功人士口中所说的要重要许多。
投入和产出之间的联系十分微弱。结果不好不一定意味着经理人犯了错；好的结果也不见得能说明他们有多高明。但是木已成舟之后，顶尖的经理人们表现得好像运气无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。