彼得德鲁克管理名言.PDF

?? “在公司里谁都应知道我想要贡献什么，以及我 正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人 明白和运用，使别人也成为卓有成效的管理者？” ?? 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资 源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务， 而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的 结合就是管理。 界定使命 ，激励团队 ，达成共赢 ，成就卓越 影响地图在传统团队转型中的应用 用友集团 罗涛 2016年7月 项目简介 NCERP 友云采 需求受理 比价定标 下单/支付 采购需求 跨网询价搜索 订单反馈 ISV身份 供应商目录 采购商注册 产品及关键字 平台注册 新建供应商 采购订单 采购商 云身份 问题处理 下单/支付 新供应商接入 开通网采 权限账号 运营收费 其他电商 员工子账号 团队成果 产品成果 团队成果 部门情况对比 成立之初 （9月 1月）：5个产品， 计划150人 （我们当时6人） 全部Demo后 （2月底）：3个产品， 计划90人 （我们计划12人） 现在 （5月）：2个产品 （我们还 在），计划60人 （我们40人） 团队成果 个人价值 成立之初 （9月 1月）：我负责团队 的教练，在开发部任职 现在 （1月开始）：升任集团开发管理 部总经理，负责提供支持集团所有研发 机构的过程改进和效率提升 传统企业内项目团队的那些痛 矩阵式 领导干涉过多 客户价 部门价值优先 值与部 于客户价值 门价值 职能化 跨团队协调耗 团队 时费力 价值驱动是解决问题的基本思路 矩阵式 明确组织的价 组织 值目标 客户价 部门价值体现 值与部 在客户价值 门价值 职能化 团队目标服从 团队 于组织目标 我的神兵利器 影响地图 价值驱动的可视化工具 影响地图 价值驱动的可视化工具 第一层：目标 （why），也就是要实 现的业务目标或要解决客户的核心问 题是什么。目标应该具体、清晰和可 衡量。 第二层：角色 （who），也就是可以 通过影响谁的行为来实现目标，或消 除实现目标的阻碍。 第三层：影响 （how），也就是怎样 影响角色的行为，来达成目标。这里 既包含产生促进目标实现的正面行为， 也包含消除阻碍目标实现的负面行为。 第四层：功能 （what），也就是要交 付什么产品功能或服务产生希望的影 响。它决定了产品的范围。 针对目标完成影响地图 召集到3 5名对部 门非常熟悉的人 员参与 确定要达成的目 标 （Why） 确定影响的主要 角色Who 确定角色的行为 How 确定可提供影响 行为的价值 What 项目的基本准则 ?? 目的和价值：3个月内交付一家原型客户 ?? 基本策略：用价值驱动干系人参与进来 ?? 总结一句话：项目的价值体现为对干系人有用，觉 得项目有用的人越多，用处越大，项目的价值越高， 项目就越有影响力 价值地图 项目价值 1、建立了企业ERP与外 部互联网的互联互通。 2、享有公有云带来的快 捷升级维护及低成本。 认可该项目的价值， 使用NC的采购商 使用该系统 3、提供多网搜索建立供 应商价格库的最优价格。 3个月内交付一家 4、借助互联网获取广阔 的优质供应商储备资源。 原型客户，证明 产品方向正确 为交易平台商带来多企业 为他带来商业价值， 的巨大的采购需求 ，直接 提供OpenAPI 为平台交易量带来大级别 创造企业价值 ，允 占领企业级采购的入口 ， 用友 许立项 盘活现有客户 团队的成立前提 ?? 获得领导支持和理解 ?? 有客户需求 （可预见） ?? 参与各方都有价值 ?? 获得需要的资源 ?? 实体化跨组织项目制团队 价值地图 部门价值 提供人员加入 平台需要我们 技术平台 团队 验证 提供资源加入 快速开发出高 产品研发 2周内组建实 团队 价值产品 体化跨组织项 目制团队 提供支持协作 电商伙伴 验证技术方案 派团队教练， 过程团队 试点敏捷转型 提供环境支持 团队组建的策略 ?? 价值驱动，不同的组织价值不同，平台需要我们验 证，我们需要快速开发产品，电商需要验证技术方 案，过程团队，要推进敏捷转型，综合协调各方利 益，形成生态 价值地图 成员价值 定期演示，结果说话， 向着目标前进 只提出目标要求，不做 具体的行动步骤要求， 在项目过程中，对涉及 现阶段埋头干活，不 的部门利益统合综效 抛弃不放弃，打擦边 球，你不问我不说， 闷声发大财 研发工程师 高质量的产品研发 学习新模式，新技术 两周内组建自 协调资源，规划流程， 新的管理模式，高效 SM及项目经理 设计架构，解决跨部门 组织团队 的冲突 的团队 关注于把事干成，融入 试点敏捷转型，提供 敏捷教练 团队，把手弄脏，成为 最佳实践样板 团队的健康管家 尊重个人选择，让最 擅长的人做最擅长的 每个人都全力以赴， 事，发挥每个人的长 没有所谓的部门之分， 处 所有人 职责之分，领域之分， 模块之分，根据自己 不论资排辈，推荐最 的能力自主接受任务 适合的人担任最适合 的岗位 团队成果 敏捷价值观 用户价值 专 开 勇 承 注 放 气 诺 互相尊重是一切的基础 ，开放是必须具有的心态 ， 勇气是采取行动的前提 ，专注是努力工作的态度 ， 勇于承诺是互相信任的结果 ，创造客户价值是我们 最高的信仰。 过程中的领导的策略 ?? 明确的目标导向 ?? 整个项目对于PBU领导来说，只提出目标要求，不 做具体的行动步骤要求 ?? 平衡多部门利益 ?? 在项目过程中，对涉及的部门利益统合综效 ?? 做自己能力范围之内的事 ?? 现阶段埋头干活，不抛弃不放弃，打擦边球，你不 问我不说，闷声发大财，结果说话，向着目标前进 过程中的成员的策略 ?? 尊重个人的选择 ?? 每个人都有自己的个性，所谓自组织团队，具体到我 们就是，你可以在PBI中选择你自己喜欢做的事情，任 务出来，根据自己的能力和喜好选择任务 ?? 但前提是：你拥有做好这件事的能力 ?? 内部规则： ?? 激励所有人尝试新技能和新事物 ?? 擅长的人做师傅 ?? 学习的人，写心得和实践 SM及项目经理的角色 ?? 参与具体的产品过程，主要负责SM工作，协调资 源，规划流程，设计架构，解决跨部门的冲突 团队的最重要的原则 服务意识，让团队干 第一个 系人觉得你有用 服务意识，让团队干系 最重要 ，说 第一个 人觉得你有用 第一个 服务意识，让团队干 系人觉得你有用 团队达成的产品共识 用户使用要简单 选定的工具要简单 产品的实现要简单 一个应用只承担一个职责 团队的最重要的实践 充分积极的交流 白板和手绘是重要的工具 有问题，你说话 重交流轻文档 方便沟通的环境和氛围 达成的多部门协同方案 ?? 内部代码开源。 ?? 有人可用，就加入团队。 ?? 否则，给方案给源代码，我们做，你来审核 ?? 尊重各方的利益诉求，开放公开的文化，共同讨论 确定解决方案，不指责 达成的团队文化 ?? 依据尊重个人选择，让最擅长的人做最擅长的事， 发挥每个人的长处，互帮互助，团队协同，共同进 ?? 革新在开始时就是不合既有规定的，创新就是敢于 打破陈规的，失败就是为成功做牺牲，成长就是要 付出代价的。 达成的团队文化 ?? 以实现客户价值为目标和底线，坚持开放的态度， 专注的行动，勇于探索的勇气和出于本心的自愿的 承诺，集合产品管理部，设计部，供应链开发部， 平台开发部等多部门的人员组成跨组织的项目团队， 每个人都全力以赴，没有所谓的部门之分，职责之 分，领域之分，模块之分，根据自己的能力自主接 受任务，期间克服淘宝1688接入，NC接入，公有 云发布等问题，终于完成了第一个可发布版本。 达成的团队文化 ?? 在这个过程中，所谓的领导项目经理和SM，只有 在需要协调资源的时候才会出现，根据专业技术人 员的建议，共同确定产品的技术架构和研发阶段即 步骤，完全的自组织团队。文档很少，最多的是相 互之间的面对面沟通和白板上的涂鸦，没有抱怨， 只有相互的帮助和鼓励，不管以后如何，至少目前 是完美的团队。我为能和你们合作感到自豪。谢谢 你们。