绩效考核年绩效管理务实

绩效管理实务第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.引言 2.绩效考核和绩效管理概述 3.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.引言 2.员工为什么要离职 3.绩效考核比较“烦” 第三讲 绩效考核流程 1.引言 2.绩效考核的大流程 3.绩效考核的小流程 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.引言 2.部门经理和人力资源经理指南 3.绩效考核培训的策划及实施 4.绩效考核的三大类型 第五讲 常用的绩效考评方法（一） 1.引言 2.常用的绩效考评方法——排序法 3.常用的绩效考评方法——平行比较法 4.常用的绩效考评方法——硬性分布法 5.常用的绩效考评方法——尺度评价法 6.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲 绩效考评常用的方法（二） 1.常用的绩效考评方法——行为观察量表 2.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲 绩效考评常用的方法（三） 1.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO） 第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲 绩效考评中常见的十大误区（二） 1.盲点 2.近期行为偏见 3.从众心理 4.趋中趋势5.定势 第十讲 如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲 绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲 如何设定高明的目标（二） 1.设定标准和目标 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲 如何在考评中进行有效的反馈 1.引言 2.给予反馈的技巧 3.接受反馈的技巧 第十四讲 如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲如何根据技能评估制订员工的发展规划 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲 考评结果的利用 1.考评结果的统计 2.考评结果的分析 3.绩效考评结果的处理方法 4.怎样对待考评成绩好的人 5.怎样对待考评成绩不好的人 6.绩效管理实务课程总结第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势本讲重点 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意 管理名言 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其 中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿 办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 自检 请简单描述你在企业中的身份： 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。 请简述这段经历的过程。 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ 你认为应当如何调整？ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答 案。 案例分析 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种 类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”， 而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答 的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷， 他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大 家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们 总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员 工开始工作之后的原因。员工开始工作之前的原因 ◆不知道该做什么 ◆不知道怎么做 ◆不知道为什么做 ◆认为你的方法不会奏效 ◆认为他们的方法更好 ◆认为其他的事情更重要◆预测到做这件事的负面结果 ◆预测到有超出他们控制范围的事情 ◆私人问题 ◆个人能力限制 ◆也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因 ◆认为他们是在做事 ◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆认为其他的事情更重要 ◆认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定 ◆事情做得不好也没有负面影响 ◆私人问题 ◆个人能力限制预防性管理 Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并 整理出 16 种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼 杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防 止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统 能给企业带来的优势。绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 绩效管理带给企业的六大竞争优势 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。六大竞争优势 提高工作绩效 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通 第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。 第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策 等。 第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年 1 月 1 日来的所 有的员工数加上年末 12 月 31 号存在的员工数，除以 2 是一年的平均数。然后，将这 一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流 失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企 业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要 淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。 第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。 第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。 第六，能改善上级和员工间的沟通。绩效考核和绩效管理 介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。我 们先介绍绩效考核。 1．绩效考核 （1）绩效考核出现于 20 世纪７0 年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核 最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结 果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有 效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用 这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。 2．绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以 增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理·一个完整的管理过程 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·伴随管理活动的全过程 ·事先的沟通与承诺绩效考评 ·管理过程中的局部环节和手段 ·侧重于判断和评估 ·只出现在特定的时期 ·事后的评估绩效管理系统的益处自检 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？ 小窍门：“攻心术” 任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统 等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办 法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？ 你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点， 就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。 对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我 没关系。 我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为 本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概 念，在学术上，叫它“攻心术”。忠告 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。 1．对个人的利益———Benefits to Individual （1）认同感，有价值感 （2）对其技能及行为给予反馈 （3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定的机会 （6）讨论员工的观点及抱怨的机会 （7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 2．对经理的利益———Benefits to Manager （1）对管理方式的反馈 （2）改进团队表现 （3）对团队计划及目标的投入 （4）对团队成员更好的理解 （5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势 3．对公司的利益———Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （4）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工自检 你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统 考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什 么会产生这样的说法？ 参考答案 因为绩效考核系统设计不合理。本讲总结 本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工 作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争 优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义。 一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带 来巨大的竞争优势。第二讲 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法本讲重点 员工为什么要离职 绩效考核为什么“烦”员工为什么要离职 企业竞争优势———发掘和留住人才管理名言 权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然；心为甚。 看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。 一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优 势。 二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟， 企业竞争优势强。 但是，这两种特色是谁创造出来的？是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才 是最有竞争力的。 介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了 HR，就是人力资源（英 文）。DAVE ULRICH 写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。 在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是 那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具 有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。人才：全球性的挑战 在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住 人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来 的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那 些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推 进全球业务的公司。 引自 DAVE ULRICH：《人力资源冠军》提高竞争优势的人力资源管理实践 在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职？ 自检 请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引 人才？ Ｍ公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因： ◆地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方 便不方便、有没有班车等。◆就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比 如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然， 在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。◆高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。 ◆股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。 ◆参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。 ◆有没有培训和技能开发的机会。 ◆内部晋升的机会。 ◆招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。 ◆绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。 ◆公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经 让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。 ◆团队合作怎么样。 ◆有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。 ◆公司的长期策略。 ◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。提高竞争优势的人力资源管理实践方法◆就业安全感◆招聘时的挑选◆绩效奖金◆股票期权◆信息分享◆参与授权◆团队及工作再设计◆培训和技能开发 ◆交叉使用和交叉培训◆内部晋升◆长期策略◆公司统一的理念员工离职的两大因素 那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。自检 在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？ 你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？ 员工离职的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统 根据统计，60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说 业务经理、部门经理不合造成的。员工离职因素之一：一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花 那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重 要了，他们是导致离职的第一大因素。 那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为 什么还会离职？员工回答说，是因为 CEO 的理念，总经理的长期策略不很好。但经验 告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使 CEO 的理念、公司的理 念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。 员工离职因素之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工 做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。绩效考核为什么“烦” 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进 行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核 系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意 度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有 员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦 呢？投诉的是谁？Ａ部门经理Ｂ人力资源部“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。忠告 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大 家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。小窍门 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精 美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填， 这样可去掉许多烦恼。自检 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？ 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？ 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？ 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？ 案例分析 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众 把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中 专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的 结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你 业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。本讲总结 本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系 统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通 过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的 作用。心得体会 第三讲 绩效考核流程本讲重点 绩效考核的大流程 绩效考核的小流程绩效考核的大流程 什么是大流程 看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候， 会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 大流程的步骤绩效考核大流程的五个步骤 ◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具 ◆选择评定者 ◆确定评估的时间安排 ◆保证评估公平步骤 1 获取对该系统的支持 分两个要素： 第一，要取得最高管理层的支持。 第二，要获得所有雇员的投入。 上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高 管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。自检 在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？ 步骤 2 选择适当的评估工具 主要包括三点： （1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。 （2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开 发，成本很高，需要花很多的时间和精力。 （3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考 核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择 对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工 用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。小窍门 ①想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话， 而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重 要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为，人力资源部是各部门 经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板， 让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一 下吧，这个考核也许还值得试一下。 ②请老板给大家发一个 E mail，最好是打印出来的书面文字，向大 家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等 等。 很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信 的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很 强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好 处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自 己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。 通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。你 不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。步骤 3 选择评定者自检 在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？ 你认为考评者应具备哪些条件？ 介绍一种考评方法：360 度反馈。360 度是一个圆，360 度反馈就是评定者很多， 都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客 户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同 事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是 360 度反馈。这通常是一份 问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。要提醒的是：不要认为这 360 度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。 员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360 度反馈才 有真正效果的。在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做 360 度反馈。因为， 员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合 得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做 360 度反馈。 如果是涨工资或发奖金，则不用 360 度反馈，让经理评判就足够了。步骤４ 确定评估的时间安排 时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组 织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这 样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不 得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈， 也许员工已经等不及考评就离职走了。 所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是 不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断 的。 步骤 5 保证评估公平 最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。 ◆管理层评审 管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区 域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的， 和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听 员工的申诉。员工说，你 5 分里面给我打 1 分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经 理说，我就给他打 1 分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集 证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据， 由评审团来决定，你的绩效今年不是 2 分，还是你的经理说的对，你就是 1 分，或是 经理完全说错了，你应该是 3 分达标的，等等。 一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？ 因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理 99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下 属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会 出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看 到的。 ◆上诉系统（E mail） 其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈 技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要 通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以 开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去， 是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意 见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非 常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。 人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个 员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。 所以，E mail 上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、 得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮 件。自检 对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评 失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。绩效考评流程具体步骤 步骤 1 获取对该系统的支持 步骤 2 选择适当的评估工具步骤 3 选择评定者步骤 4 确定评估的时间安排步骤 5 保证评估公平参考要点 · 管理层支持 · 寻求雇员投入 · 实用性 · 成本 · 工作性质 · 上级 · 同事 · 下属 · 客户 · 一周 · 一个月 · 一个季度 · 半年 · 一年 · 管理层评审 · 上诉系统制定大流程绩效考核的小流程绩效考核小流程的四步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排 得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我 们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好， 哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此， 一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标 是什么，标准是什么。 步骤 3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程， 是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要 根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在 30 秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。 根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、 再培训等等。为什么要讲小流程？因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制 定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。 而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一 个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。本讲总结 本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤： ◆获取对该系统的支持， ◆选择适当的评估工具， ◆选择评定者， ◆确定评估的时间安排， ◆保证评估公平。 同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略 记录绩效以后要及时给员工反馈。 心得体会 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工本讲重点 人力资源部和直线经理的角色划分 绩效考核培训策划与实施 绩效考核的三个主要类型HR 和直线经理的角色分工 人力资源部同直线经理之间的矛盾 公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表 现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快 的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的 直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是 看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是 50%对 50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或 者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。在你的公司中是否存在以上问题？ 你是如何解决这些问题的？ 人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责人力资源管理部（HR）的角色分工 绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 第一，负责开发绩效考评系统。也就是说，HR 负责设计流程和撰写指南，并负责 设计表格。 第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。 第三，监督并且评价该系统的实施。 第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。直线经理的角色分工 直线经理的角色分工：直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 第一，给员工设定绩效目标。 第二，针对员工的表现提供绩效反馈。 第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。 第四，参与结果的运用，规划员工发展。 第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。 注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是易被忽略的。绩效考核培训的策划及实施 经理培训———“模块制” 经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为 一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的 培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。 经理培训的实施 在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时 刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和 直线经理。 培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每 天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务， 让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。因为，培训中存在一个“近音效应” 和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所 以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了， 学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以， 要记住对经理的培训采用“模块制”。 绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型品质主导型 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。 这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、 义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩 效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里， 品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能 挂钩的。 案例说明 一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同 每一个应聘者只见了 20 分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然 说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于 想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你 的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个 人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多 指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写 论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。 这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷 阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不 是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需 占 5%就可以。 行为主导型 行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现 没有关系。 案例说明 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能 力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠 也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天 8 点的时候 在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈 后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你 让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。 这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。 效果主导型 效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。 案例说明 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等 到年终考评结束后，经理在 5 分里头给他打了个４分。 那么这４分是怎么得来的？为什么没有评 5 分？经过反馈，部门经理说：每次交 财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每 天加班，就是不出活。这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进 行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。自检 结合下表，复习绩效考核的类型及其特征，并简要阐述自己在工作中会采用哪种 考核类型，说明理由。 绩效考核的类型绩效考核的类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型特征 看被评估的员工品质怎么样，如：忠 诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳 恳、任劳任怨、不说谎话等。 强调的是过程，干了什么跟目标最终 的实现没有太大关系。 强调结果，干出了什么成绩。你采取的方法 方法：本讲总结 本讲主要学习了部门经理和人力资源部的角色分工，如何制定经理指南，如何策 划及实施经理与员工的绩效考核培训。 人力资源部怎么帮助经理和员工安排培训。经理培训采用模块制效果最佳。介绍 了绩效考核的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。建议您在日常的考 评中主要看效果，少看品质和行为这两方面。心得体会 第五讲 常用的绩效考评方法（一）本讲重点 雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法雇员比较系统雇员比较系统包括三种考评方法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。表 5－1 排序考评表部门：财务部员工总数：10 人排序说明：1 为最好，10 为最差10（最差）Ｄ 王小燕1（最好）Ｇ 张新华Ｉ 刘家英我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。举例：表 5－2 平行比较考核表比较对象 考查对象注：＋：好于根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？比方说，有的企业里有 20%的人是优秀，就是 5、4、3、2、1 分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过 10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有 5%到 10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。如：我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。雇员比较系统的优缺点 等级·成本低 ·好学 ·评定所花费的时间及精力少 ·避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优 秀） ·容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）比率 ·判定绩效的评分标准模糊 ·主观性过大 ·未说明员工需要做什么 ·不能公平地对不同部门员工做比较尺度评价表法（Rating Scale Method）什么是尺度评价表法？举例：下列表中的六点内容，每一点都用 5、４、3、2、1 作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。尺度评价法评分 考评结果Ａ．衣着和仪表 5＝优秀（你所知道的最好的员工）Ｂ．自信心 4＝良好（超出所有标准）Ｃ．可靠程度 3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）尺度评价表法的优缺点 优点·实用 ·成本低 ·HR 能很快开发 ·实用于组织中的全部或大部分工作缺点 判定绩效的准确性不够 不能有效地指导行为，未说明员工需要做 什么才能得到好的评价 不利于负面反馈行为定位等级评价法（BARS） 定义行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加 以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这 样测定的：BARS 例子：销售代表处理客户关系 行为经常替客户打电话，给他做额外的查询 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并 说“对不起” 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间 达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系打分（1－6） 6分 5分 4分 3分把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。行为定位等级评价法的五个步骤步骤 1 获取关键事件把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。步骤 2 建立绩效评价等级挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。步骤 3 关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。步骤４ 关键要素评定选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。步骤 5 建立工作绩效考评体系定位等级评价法的优缺点·有效指导雇员行为·花大量精力和时间·有利于雇员的反馈·等级的标准很具体、很明确 ·被评估者行为可能处于量·各种工作要素比较独立，不 表的两端·具有较好的连贯性和可靠性第六讲 绩效考评常用的方法（二）行为观察量表法（BOS） 定义 行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表 单。 行为观察量表 举例：考评中层管理人员的管理技能BOS 例子：管理技能 行为 为员工提供培训与辅导，以提供高绩效 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好自检 请你分析一下行为定位等级评价法（BARS）与行为观察量表法（BOS）的相同与 不同之处。 相同之处 不同之处 行为观察量表的优缺点优点 ·有效指导员工行为 ·有利于监控员工行为 ·有利于反馈缺点 ·花大量精力和时间开发 ·每一种工作需要一种单独的工具 ·除非一项工作有许多任职者否则成本 很大且不实际关键事件法（Critical Incident Method） 定义 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两 个美国学者 FLANGAN 和 BARA 创立的，包含了三个重点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的 事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了 这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 记录关键事件的 STAR 法下面将介绍的 STAR 法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于 STAR 英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四 个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样 的。第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事。 第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动。 第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果。 连起这四个角就叫 STAR。案例说明 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关， 并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有 20 位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她 再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她 80 多岁的 祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事， 人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天 六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放 在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁 青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做 着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出 去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班， 她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人 力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为 是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会 发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一 个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先 考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成 了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货 发出去了。 当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。 STAR 的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫 STAR 法。STAR 是最典 型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、 行为和结果这四个角。 关键事件法的优缺点 关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事 情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。自检 你是否采用过关键事件法？ 你认为关键事件法是否比其他已经介绍的方法更可取？ 关键事件法带给你哪些益处？ 关键事件法的优点是： 第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。 第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事 件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。 第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇 身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月 你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。 以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光 了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好 也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理 老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得 不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。 关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭 配着使用，效果才会更好。 公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录 员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依 据。关键事件法的优缺点·有理有据·有积累小过失之嫌·若及时反馈，可提高员工绩效 ·不可单独作为考核工具·成本很低及时反馈 采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的 离职。 反馈时间有多快？30 秒钟。给员工的反馈速度越快越好。 针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她 5 点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件 中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪 些行动，最后结果是什么。最后在这个 E mail 里还会说一句，她这个行为表现了为 公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所 有的人向她学习。 很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是 早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇 拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会 觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小 的事情，经理们全都看在眼里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件 法直接导致的一个好的结果。 关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开 除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如 这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经 理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用 STAR 方法给他记下来，但就不告诉他。一等 到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好 的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。 员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走 吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。本讲总结 “权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚”。要及时告诉员工，这 是关键事件法的精华所在。心得体会 第七讲 常用的绩效考评方法（三）本讲重点 目标管理目标管理（MBO） 这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法。 定义与来源 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效 考核，形成有效的激励。◆195４年 比德·得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960 年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”———自上而下制定管理目标； ◆1961 年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根 据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范 围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的 每一个成员的贡献。” 在很多传统的企业里，经常会出现两三个人同时干一个人的职位的现象。每天 8 点钟上班，9 点钟才去，下午 5 点钟下班，但是一个电话打过去，单位已经没有人了， 3 点钟就在家看孩子做饭了。怎么回事儿？工资挣的比较低。但时间和工资的薪价比 到是蛮高的。晚来早走，单位领导不说吗？回答说，嗨，我这不是年轻吗，其实我还 是来得早的呢？我还去扫扫地，给领导们擦擦桌子，领导更晚。 那为什么 8 个小时上班，干不了 8 个小时的活儿，不满负荷工作？因为单位人多 职位少，大家分一分工，每个人都有一点活儿干，于是就造成两三个人共同干一个人 的活。企业不是根据今年一年的目标，或者长久的目标来设这些职位，而是把好多人 塞进来。这是我们传统企业的习惯，能不能改？ 通过对目标管理的学习是可以改变的。 目标管理的步骤目标管理的五个步骤 （1）目标确定 （2）执行计划 （3）检查（流程的重点） （4）自我调节 （5）评价自检 在这些流程里，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？ 参考答案 企业采取了目标管理，但目标设定后，员工就去干活，不管你怎么干，根据年初 设定的目标，最后给你打一个分，中间少了检查和自我调节。这并不是一个公正、公 平的考核系统。 如何衡量目标 我们看一个目标管理的例子：如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三 个目标的完成情况。ＭＢＯ例子：技术主管提前 15 天为销售小组 达到。5 份建议书中 3 份被接受，2提供建议书份经修改后接受，均提前 15 天协助销售进行谈判 超过。为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报 部分达到。充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确技术主管要做的三件事情： 第一个目标，每次都提前 15 天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的方案。 第二个目标，要协助销售进行技术谈判。 第三个目标，要利用时间做技术简报。 考评期结束时，拿这些目标来衡量，结果发现： 第一项：他达到了。因为，每次都提前 15 天为销售小组提供建议书，五份建议 书中有三份被接受了，两份经过修改后也被接受了，而且，每份建议书都提前 15 天。 他每件事情都达到了，他得 3 分，这是达标。为什么不是 5 分？ 如果，他每个都做得非常好，每次都提前 20 天，或者提前一个月就把这个技术 标书写好了，给销售小组发过去了，那他可能是４分。而满足了制定的标准，给他打 5 分或４分，这个正好就是经理犯的心太软的错误，经理心里想，达标了的就是不错， 就是 5 分、就是４分，其实达标应当是 3 分。 第二项：协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量，是超过了。因为，他为销 售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进行谈判。他做的不仅如此，还自己积 极主动对这些销售竞争对手作出了分析。他不光看他本部门、本公司产品的技术，还 帮助销售小组分析竞争对手，哪些技术信息好，哪儿有劣势，积极主动的做了一些事 情。那这项目标就写超过，超过可能代表４分。 第三项：利用时间去做技术简报，这是技术部门必须做的一件事情。这里衡量的 是部分达到。什么意思？他充分利用时间了，去做技术简报了，但是有时是由于出差， 或者由于别的事情他就耽误了。比如，两个月才做一次技术简报，他没有达到标准， 这时候就评 2 分了，如果他从不做技术简报，那就是 1 分了。目标管理的优缺点优点 ·有利于工作行为与组织整体 目标一致 ·实用且费用低 ·为控制提供明确的标准 ·有利于沟通 ·有利于更好地开发人力资源 ·减少工作中的冲突和紊乱 ·提供更好的目标评价准则 ·更准确地判别什么是需要解 决的问题 ·促进人才的发展和提高 ·使工作任务和人员安排一致缺点 ·经常不被使用者接纳 ·绩效标准因员工不同而不同 ·短期行为 ·不可控制因素 ·运气案例说明 目标管理的缺点——短期行为一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到了这么 一个指示：俱乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前，必须要让他的球队进多少 个球，并且球队要从甲Ｂ升为甲Ａ。如果这个教练以这个指示为目标，那么他会让什 么人上场去踢球？ 为了达到这个目标，谁有把握能踢进去球就会用谁，就是让那些老队员上场。他 牺牲了年轻的队员，那些新人就坐冷板凳了，因为，新队员不能保证会进球。 结果，教练最后及时地完成了任务，球队由甲Ｂ升为了甲Ａ，教练也升了级。但 他牺牲了这个队伍的什么呢？长期的发展。其实这也是目标管理最大的缺点，即短期 行为。企业的目标和考评期定得越短，员工越容易冲着这个短期的目标去努力，而放 弃一些长远的东西。自检 在你的工作中是否存在短期行为？原因是什么？ 你认为有没有办法可以避免短期行为？ 避免办法： 在绩效考核中，一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标了就是好；一 边加上另外一个模块———技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将这 个长期的规划跟短期的目标配套使用。在表格中怎么体现？ 第一张表格是今年的目标达没达到。然后，换一张表格，除了达到今年的目标外， 在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一行，为了达到三到五年这个目标， 从现在开始要掌握哪些技能。 这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害。案例说明 目标管理的缺点———不可控制因素有一家合资厂，某一天着起了大火，结果车 间烧了四个小时火才被扑灭，致使机器停止运转一个星期。在这个考评期中，所有部 门经理的目标全都没有达到。 没达标，就是今年的任务没完成。在后面的备注里写明，几月几号因失火，导致 一个星期停止生产。因为这是个不可抗拒的因素，这个考评期给这个经理评一个 2 分。 这个经理得了 2 分，如何同工资、奖金挂钩？应该给他多发奖金，还是不发奖金呢？你认为应当如何考评？ 其实，当绩效同工资和目标挂钩的时候，要按硬性分布法来考核。5%的优秀者， 他肯定不在里头，50%的达标，他也不在里头，而是在剩下的 20%的中下者中。报表汇 总到人力资源部后，必须要看那行注解，这个人真的是因为失火影响了他的绩效，把 他作为个案摘出来，放在达标的里头。因为，如果去掉这个因素的话，他是可以达标 的，我们不能断定他得４分是超过，但他至少能达标。所以，涨工资、发奖金的幅度 要按达标的算。 有一个前提我们必须确认：是因为不可抗拒的因素而影响他达标。否则，很多员 工一觉得工作不好，就说是经理没给授权、时间不够、人手不够、预算不够，这时候 作为人力资源部，就要逐条去看、逐条去访问了：是经理没授权吗？是不是时间不够？ 为什么同样时间人家能完成，你没完成？这样这条就不成立，防备员工总是找一些外 界的因素。 在目标管理期间有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素没办法避免。因 为天灾、人祸总会发生，地震、战争、恐怖事件总会发生，我们不能控制。但是，我 们可以在考核的表格中加一条，使这个考评变得稍微公平一些。加一条什么呢？确定 今年的目标后，如果没有完成，会有一行注解，说明在本考评期内有哪些方面是因为 不可抗拒的因素造成了你绩效这么差。可以列出：天灾、人祸、战争，包括时间不够、 人手不够、财力不够、物力不够、设备落后等，这些全都属于不可抗拒的因素。案例说明 目标管理的缺点———运气。 如果你是个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋，你可能一双也没卖出去。这是 什么缺点呢？ 非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那儿去了，而别的销售员就分到穿皮鞋的地 方去了。这是不是运气？ 你负责的那个区域的市场开发情况怎么样，直接影响着你能不能完成目标。那怎 么把这个缺点降到最低呢？拿销售举例，我们把区域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五档。Ａ 档，就是特别发达的地区立一个指标；Ｅ档，特别落后的地区立一个指标，中间的地 区立一个指标，绝不可以大家都是销售就用同一个指标，这对销售员不公平。 最后一个缺点，就是目标管理经常不被使用者采纳。为什么呢？因为，目标管理、 目标设定是要两个人谈出来的。经理说希望你干什么，员工说我应该做什么，两个人 一谈话、把今年的目标定出来，这是一个沟通过程。咱们中国人最怵的就是沟通。沟 通中最怵的不是我一个人对着大家说话，是一对一的沟通，是我看着你的眼睛告诉你 哪儿做得好，哪儿做得不好。而绩效考核中的目标管理要的就是一对一的沟通，是两个人谈出来、设定出来、争论出来，最后，制定一个双方签字确认的目标，完全是一 对一沟通的过程。这是目标管理的缺点。避免的方法就是多加训练，多加演练，多参 加正规的培训，使大家掌握沟通的技巧。总 结 第五讲到第七讲中，介绍了常用绩效考评的几种方法，分别是： 排序法， 平行法， 硬性分布法， 尺度评价表法， 行为定位等级评价法， 行为观察量表， 关键事件法， 目标管理； 详细分析了它们各自的优缺点，并通过一些案例，帮助你正确使用考评方法。 心得体会 第八讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）本讲重点 介绍前五种误区： 像我 晕轮效应 政治压力 宽厚性误差与 严厉性误差 相比错误 小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。在午餐的时候， 他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷， 平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。 你认为他们的共同点是： 双方的感觉是：请选择 Ａ巧合 Ｂ遇见同乡很高兴 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核 情况如何？ 绩效考核前五大误区 1像我 2晕轮效应 3政治压力 4宽厚性误差与严厉性误差 5相比错误误区 1———像我 什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历眼 睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我 父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。 这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事， 都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。 因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈 子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友 都是我圈子外头的人。 我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父 母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官，把什么 七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除 的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较 客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是 考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用 关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你 越要刻意的严格一点。这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。误区 2——晕轮效应 什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她 穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对 她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成 了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她英 语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都 掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。 绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月 就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。 这个缺点太亮了，太突出，它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作， 还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的 打分就偏了。这就叫晕轮效应。反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后 那些缺点罩住，经理给你的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。 怎么避免晕轮效应呢？ 其实误区跟误差还不一样。误差是有可能去掉的，或者减到最低。误区往往没有 办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习，脑子里不断灌输，多加以注意。 比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作 日志和关键事件，用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让某 种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。误区 3——政治压力 什么叫政治压力呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客 户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一 种压力这就叫政治压力。这种情况下，给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。明 明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评一分，评完后老板第二天就会找来， 第二天客户也找你，想不想要这单子了？这就是明显的政治压力。 作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评，这时候你怎么办？有一 高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。 第一种方法是排行法；第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一 用这三种方法，雇员跟雇员比，十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名，这样人 跟人一比，你的客户关系可能就丢了，你的老板可能就生气了，因为，通常这种照顾 进来的人，他不具备绩效特别优秀的能力。这时候你怎么办呢？自检 在你的工作中是否遇见上述情况？你的感想是什么？ 当你遇见上述情况时，你如何处理？ 应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标。比如说， 3 个月之内要完成什么任务，或者一个月一评完成什么任务，不同别人比，也不给他 排名，而是说，达到了他自己制定的目标，就算达标，就是 3 分。在这个考评期内超 过了他自己的目标，他就得４分、5 分，他该拿多少奖金、涨多少工资，公司就按照 这个比例给他。 这样做，不拿他跟别人比，一跟别人比，别的员工看，明摆着他不如我，为什么 他靠前？为什么给他打那么高的分？他跟他自己目标比，他会说，我今年做的不错， 我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得实在不行呢？也不会觉得太丢脸。因 为，他没有参加排名。所以，一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对 待。 每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人，或者作为部门经理， 不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有的员工，这种政治压力是 难免的。所以，不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可 以了，因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。误区４——宽厚性误差与严厉性误差 在考评的过程中，有一个部门，这个经理手底下的人怎么都得了４分，都表现这 么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得 2 分啊，2．5，2．8 怎么全不达标啊？ 出现这种情况，是因为经理不一样。都得４分的是什么误区呀，手松，又叫心太软， 换个专业点的名词叫宽厚性误差。手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。 出现这种宽厚性误差的原因是： 为了激励员工。我今年给你好，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见 的。 表现自我。为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。 绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，是为了让你部门那些小兄弟 们多分点奖金。 调离岗位。还有一个因素可能你没有预料到，但也是经常发生的。如果经理刻意 给这个表现平平的员工，明明是 3 分，却给他提到 5 分，极有一种可能，经理并不想 留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职，或者是换到别的部门， 或者是换到更重要的职位上。所以，员工一定会想到经理给我分数这么高，也有可能 是要哄我走吧？他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造 成经理给这个员工打分偏高。 想想前面学习的那八种方法，我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢？ 强制分布法。拿着考核的结果向他说明，据统计、据心理学家分析，在一个正常 的部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的，也就占 5%到 10%。这里会有一大半的员工只是表现平平，达标了就是 3 分，会占一半左右，甚至还多。不管你 这个部门的绩效，多么突出、多么优秀，在排行里仍然会有一部分人，约 5%到 10%的 人不达标。你的部门员工都得４分、都得 5 分的可能性几乎没有，你回去重新把这个 目标量化一下，重新跟这个员工反馈一下，请你再用正态的曲线分布，分布一下你部 门的员工，即使真的全是非常优秀的话，也请你用正态曲线找出那个最优秀的和最不 优秀的，这就避免了宽厚性的误差。通过强求经理用正态曲线的分布，以便公司更好 地掌握，给谁涨工资，给谁晋升，给谁发奖金。严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。当经理说员工干得不好时，员工会 说，是我干得不好，来年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，经理们 觉得员工因为分数降低了，会受到激励，他明年一定会干得更好。要因为这些原因， 这个分数就下来了，怎么处理呢？对待严厉性的误差也按照正态曲线分布去做。忠告 当一个部门人数特别少的时候，正态曲线不适用。误区 5——相比错误 这种情况太容易出现了。比方说，这部门里有 10 个人，都谁在部门里呀？雷锋 在呢？还是说焦裕禄在呢？如果是这样，你们部门的这个人就太光彩了。是不是这 样？他表现的特别好、特别优秀，那经理考评分数的时候，会自然而然地，将所有人 都比他，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数都下降了，因为剩下这些人都比不上 他那么光彩。这个就是典型的相比错误。是因为你这个部门有个太好的标竿，而影响 了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。 不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。 怎么避免这个误区？ 用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差。总 而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。自检 如何避免绩效考评前五个误区？误区 ①像我 ②晕轮效应越像你的人，越要加以注 意，更需要用关键事件法记录你以前 的做法关键事件法③政治压力同他自己的短期目标来比④宽厚性误差 与严厉性误差强制分布法⑤相比错误采用目标管理的方法，尽 量采用人跟目标比你将如 何改进心得体会 第九讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）本讲重点 介绍后五种误区： 盲点 近期行为偏见 从众心理 趋中趋势 个人偏见定势绩效考核后五大误区 （6）盲点 （7）近期行为偏见 （8）从众心理 （9）趋中趋势 （10）个人偏见/定式误区 6——盲点 案例 杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别 满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错 一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我 自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人 谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了 很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。 她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是 100%的损失。事 实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部 的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫 “盲点”误区。 第六个误区，叫盲点。意思是什么呢？是我有这个缺点，如果我的员工也有同样 的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。 比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的，你 粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩缺点是一样的话，那个员工可 能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就 不公平了，所以盲点误区有很大的危害。 有没有办法避免？ 要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这 个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。例如秘书岗位，分析后有那么三 五项指标： 第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细； 第二项，是不是服从领导指挥。 第三项，能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等等。 每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服盲点的一 个关键。误区 7 ——近期行为偏见 在离考评期越近的时候，部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。正常人也是这 样，离我们最近的事儿我们记得最清楚，不管这个员工近期干了什么好事儿，还是不 好的事儿，都记得特别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。 如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。 在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作？这时候当经理要警 惕一些，这个员工有可能是在表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现 经理记得越清楚。 用什么样的方法来避免？ 采用关键事件法，就能极有效地避免近期行为偏见误区。在这一年的考评期中， 每个月的成就和不足全记下来了，从头到尾的种种优劣全都记在我心中，近期行为误 区就不存在了。这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理，做好工作日志，以避免 近期行为偏见。误区 8———从众心理 很早的时候心理学家做了一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画 了，Ａ、Ｂ、Ｘ三条线，长短不一样，然后又在旁边画了一条Ｘ线，非常清晰的是Ｘ 线跟Ｂ线是一样长的，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，但是只有一个是什 么事儿都不知道的，剩下的九个人全是他的实验助理。这时候测验就开始了。 实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线 哪条跟Ｘ线一样长？其实，只要稍微有点智商的人都会清楚看出Ｂ和Ｘ这两条线是一 样长的。这个问题一问出去，那九个人异口同声的说，是Ａ，可Ａ明显比那Ｘ长出一 大截，但所有人都说Ａ，这时被测试的人就一愣，怎么回事儿啊，他就不说话了。这 时实施测验的人又说，怎么好像有人没说话呀，我再问一遍这条Ｘ线跟这三条线哪条 是一样长啊？这个被试者刚想回答，那九个人又说，Ａ。这个被测试者特别的茫然， 不知所措。他说怎么回事儿，难道我错了？ 又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测验是要求 所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我到底这三条线哪条线跟Ｘ是一样长。这时 那九个人同时说，Ａ，没错，没错，你看这不是清清楚楚的，我们就觉得Ａ是一样长 的。后来实施测验的人问这个不说话的被试者说，小伙子，你到底觉得哪条线一样长 啊？后来这个人想了想特别 坚定地说，我看出来了，就是Ａ，就是Ａ跟Ｘ一样长。 结果测试了 100 个人，里头有 38%的人会回答Ａ跟Ｘ一样长。这是一个有名的心 理学测验，叫从众测验。事实上是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的 压力，而选择错误的答案。 这是第八个误区，就叫从众心理，在考评中是指，这个部门经理觉得自己部门里 头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以 外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过 了所有的人，但是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如 果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了，是不是这样？这个从众心理真 的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但 很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。 其实员工心里特想知道，自己在公司干得好，还是干得不好，但前提是公司必须 有一个公平的考评系统，才能让我有认同感。如果我发现考评者又有盲点，又有近期行为偏见，又从众，而我得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比任何时候都 高，而这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。误区 9 ——趋中趋势 又叫取中趋势，什么意思呢？在绩效考评中，往往这个分数汇总到人力资源部， 几乎所有的人都得三分，几乎所有人都得 2.8，3.2，3.5，全扎堆，两头的分数非常 少，大家的分全往中间集中，怎么回事儿？这就叫趋中趋势。为什么会有这个误区呢？ 是因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心员工表现到 底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考评期一到， 他一想，坏了，这个员工表现我怎么什么都没印象啊，我怎么什么都不知道啊？这时 候怎么办，只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给他打个三分，因为根本没 有认真地观察没有资格说他，是优秀还是不及格。 用什么样的方法来避免这种情况呢？ 采用正态分布曲线。在一个正常运作的部门里头，必须按照这个指标筛选一下， 谁是比较优秀的，谁是不优秀的。 作为人力资源部的人，发现谁的部门中有这个取中趋势的时候，第一个反应就是 这个经理的管理技能欠缺，直接就可以导出一个结论，就是他平常不注意观察员工， 不给员工反馈，造成他不知道员工，谁好谁坏，你会根据这么一个绩效考评的结果， 必须给这个经理加强管理技能的培训。 因此通过绩效考评看出管理层的问题，看出公司的问题，而不只是看员工的分数 高与低。 误区 10 ——个人偏见定势 我们每一个人心里经常有一些概念，如，认为搞人力资源工作可能女士比男士更 合适，数学能力好像男士天生比女士强；觉得德国的公司都特别刻板纪律严明，日本 的公司都等级鲜明，美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放，欧洲的公司都特别 四平八稳，稳稳当当，稍微缓慢一点。这些想法，恰恰是一个误区，它叫定势，换一 种说法又叫刻板的印象。 刚才所有的例子，全是脑子里的定势。这个定势会扼杀一大批的人，因为一定有 不刻板的德国公司，一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司，不四平八稳的 欧洲公司。由于这个刻板印象，这些人就湮灭在那一组人里头了，到绩效考评中会出 现什么问题呢？这个经理想，到公司工作 3 年的就是比工作 1 年的强，博士后就是比 博士强，本科就是比高中强，这就是定势误区。一定有比博士还强的高中生，一定有 初来乍到的比那 3 年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势，由于你的刻板印象， 这些人的成绩就不会再显示出来了，这个就是定势的危害。 日本公司有一个烧档案运动。就是要采取新的概念，资历、年龄、学历并不代表 任何事情，不能产生定势，而是用共同的目标来衡量每个员工，这样才可以取消心里 定势。 怎么消除定势影响呢？ 我们脑子里或多或少都有一些认定的东西，不容易改变，唯一的办法是把它减到 最小的程度。快到考评期时，脑子里警惕一下，把定式一二三写出来，越到考评时， 越要想办法避免这些定势，只能格外地注意一下。自检如何避免绩效考评后五个误区？6．盲点 7．近期行为偏见 8．从众心理9．趋中趋势 10．个人偏见定势做职位分析 关键事件法 只能在脑子里格外的注 意一下，警惕一下 正态分布的曲线 只能在脑子里格外的注 意一下，警惕一下你以前 的做法你将如 何改进小窍门 通过网络管理员把这十个误区，做成非常漂亮的卡通屏幕保护，在 考评期间，从网络上到经理的屏幕保护上，让他一开机就看到这些 误区。这是不是一个洗脑的过程，加深印象的过程？等两周左右的时间 到了，就把这些屏幕保护程序撤下去，避免给经理造成因长期看一个屏 幕而产生反感的效应。两周撤下去以后，经理给员工考评的时候，那些 误区已经进入脑子里，就会提醒自己避免进入误区。本讲总结 第八讲和第九讲分析了十个误区。通过学习会发现很多误区是没有办法避免的， 但希望你把这些问题渗透到脑子里，时刻提高警惕，尽量避免陷入误区。 沟通一定是双向的。而要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为：有说的行为、 听的行为还有问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。 高效沟通三原则的内容是：第一，谈行为不谈个性；第二，明确沟通；第三，积 极聆听。依靠沟通才能达成共识，并发挥群策群力的力量。深切地察觉导致沟通失败 的因素，本着沟通的原则，为有效沟通创造基础。相信你掌握沟通技巧后，一定会有 一个成功的开始。心得体会 第十讲 如何做好绩效评估前的准备工作本讲重点 绩效评估前的准备工作 绩效考评的误差 做好评估讨论的准备案例 小王正开着客户会议，门突然被推开，小王的部门张经理探进头来说：“小王啊， 麻烦你出来一下，”小王赶紧出来，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？”经理说： “我很抱歉，我必须占用你 10 分钟的时间，就去年一年的表现给你打个分数。”小 王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？”经理又很抱歉说：“实在对不起， 我把这事儿给忘了，今天下午，人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分 数统计上去，咱们还是抽 10 分钟聊一聊吧。” 在 15 分钟考评过程中小王一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什 么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。” “那我说，我给你打两分？” “好吧，两分就两分吧！” 后来张经理就觉得非常的奇怪，跑人力资源部来问：“为什么这个小王要跟我对 着干，我明明要总结他去年一年的表现，其实我心里对他非常满意，结果你看这 15 分钟下来，我心里想的给他打 5 分里的 2 分，结果就变成 2 分了，变成他不达标了， 这事是怎么发生的呢？ 我觉得很奇怪。” 你如何理解张经理的疑惑？ 如果你是小王，被经理从客户会议中拽出来参加绩效考评的话，你心里是怎么想 的？ 你认为应该怎么做？ 参考答案 强调准备工作是非常重要的，不做准备工作，那就意味着失败。对经理来讲是这 样，对员工也是这样。 忠告 你准备工作失败的话，那就是准备着失败了！绩效考评前的准备工作 第一点，员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。员工要 看去年一年的考评期内我做哪些好事，哪些不太好的事，经理们也要去收集一些记录， 看看这个员工哪儿做得好，哪儿做得不好。 第二点，要收集公司内部和外部对这员工的反馈。这包括打电话问客户，查问这 个员工在客户那儿表现怎么样，而且多问问相关部门的同事或者是经理，此员工在平 常的表现如何。有更客观的评价。 第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。通常 在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一 年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。员工心里立刻反馈出，你尊重 我。因此，不管绩效考评表格设计得多漂亮，多完美，经理们做不到提前通知员工做 准备，那些漂亮的表格其 实是没有任何用处的。 第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这 份表格。应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完 架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的 反馈，因为这时候通常倒霉的就是那个员工，经理的火气会完全撒在这个员工身上。 第五点，警惕打分时的偏见。后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。在给员 工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一 想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。 绩效考评的误差 没有任何一个绩效评估是 100%准确的。为什么呢？因为考评中会遇见很多的误差 和很多的误区。误差是可以避免的，因为那是人为的，而误区呢往往是我们天性的东 西，比如说“晕轮”效应，这些是很难控制的。这些误区和误差会直接导致绩效考评 不准确。大家要注意的就是，用一些专业的手段把这个误差尽量减小到最少。绩效考评误差形成的两大因素 （1）情景因素 （2）个人因素情景因素 （1）时间安排得不合适。部门经理安排什么时候跟员工讨论？马上要赶飞机了， 出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。因为脑子里完全在想别的事情。第二 个，马上要个很重要的客户会议，这时候也不应该跟员工做绩效考评的讨论，因为你 有其它的事情牵扯着你的神经，你对这个员工的思维就不敏锐了，这是时间安排不合 适引起的差异。 另外还有，你的老板刚刚给你做完绩效考评，你被劈头盖脸的臭骂一顿时，出来 后你会想，我得跟我的员工做绩效考评了。那谁最倒霉呀，就是那些员工。所以在考 评时应选择合适的时间安排考评。 （2）对照效应。是什么意思呢？部门经理特别想，一天或者是几天之内把部门 员工的绩效考评分数全都打出来，安排的会谈是一个挨一个。这个小时是小张进来， 小张进来前脚没离开，小王又进来，小王走了，小李马上又进来。这种考评的安排太 满时，就会产生对照效应，就是说前一个人的绩效会牵扯到后一个人的绩效，因为你 还没回过味儿来。前脚刚走一个特别优秀的人，刚做完绩效考评，拿了一个很高的分数走了，然后第二个表 现平平，但也是达标的，经理就会觉得怎么这么别扭，看这个人干的那些事儿怎么就 是不如头一个好呢，没有那么光彩，这也是一个误差，叫对照效应。怎么避免它？ 一天的谈话绝不要安排太多，最多三个，比方说上午安排一个，下午安排两个。 让这些来谈话的人，时间上稍微错开一点，这样就不易产生对照效应。这个人走了很 长时间了，第二个人才进来，就少了移情作用，因为中间隔的时间长。这是第二个误 差叫对照效应。 （3）主管的心境。主管的心境直接导致考评的成败，他在家里刚跟太太吵完架， 或者刚被老板说了一通，或者丢失了一个大客户的单子，心里非常生气时，这时候你 最好的方式是自己在一边儿沉思，在一边儿呆着，千万别让员工进来。你给他考核， 可你打的那个分数完全是你的怒气，你将心里的火儿撒在员工身上，这个分绝对不会 是客观的。 个人因素 （1）你自己的健康状况。这里包括经理和员工自己的健康状况，包括你是不是 头天晚上刚连夜的加完班，或者是你头天晚上是不是刚刚喝了酒今天还晕晕乎乎的。 （2）非常疲劳，你的脑子很迟钝。当员工意识到有这个因素时，可以跟老板另 约时间。时间一改，会保证这个误差缩到最小。 很多企业，员工都不太敢找经理说话，就等着经理给他派活，经理什么时候跟我 谈话，我都得接受。在企业里最好能够生成一种“以人为本”的气氛。什么叫以人为 本，就是自己做自己的主人，自己有什么话，随时去找经理说。通常这种情况在成熟 的企业特别适合，在一些国营企业、私企不适合。做好评估讨论的准备 刚才讲了关于一些误差，下面给大家提供一个，绩效考核的核对单。核对单分三 块，是让你拿回去看，看还没开始绩效考评讨论前我做了什么事儿就算准备好了，讨 论中我做了什么事儿就算是讨论的不错，讨论后我干了些什么事情就算是完成了这个 绩效考核。这个核对单供你拿回去一条一条对照着打勾。这里我们挑出来几条来讲。 绩效评估讨论前的注意事项 讨论前要做的准备工作，第一个是考评的物理环境，地方得确保安静，避免打扰。 经理和员工做绩效考评谈话的时候，尽量不要在你的办公室里头，而是单约一个会议 室，关上门你们安安静静地坐在这儿谈。 第二个是在谈的过程中要减少一些物理障碍，就是说你桌子怎么摆。心理学家测 试出，当一个经理跟员工谈话的时候，如果经理坐在很宽的办公桌子后面，有一个大扳椅，然后部门员工进来就坐在经理的正对面，坐在一个小的椅子上，这样员工会有 一种很压抑的感觉，明摆着就是说，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌后 面，我只好缩在这个小椅子上，所以这种情况在谈话中形成了物理障碍，这里一定要 注意。你跟员工关于绩效表现做交流的时候，如果物理距离非常远，直接导致员工就 不愿意跟你说真话，因为他有障碍。应该怎么做？ 在经理办公室的时候，希望经理坐出来一点，然后员工也再稍微往旁边坐一些， 至少每个人露出一条腿，或者露出一点椅子，坐成这样的形式，而不是正对面的形式， 员工的心理障碍就会缩小。最好换一间会议室，坐在会议室圆桌上，只要这个东西是 圆的，不管你怎么坐，正对面还是斜对面，90 度，180 度都没有障碍，因为那个圆桌 没有角。我们在以往的绩效考评中还真是故意测试过很多遍，你的桌子怎么摆放，直 接导致员工他想说什么，是否想把关键的事情告诉你。这是有道理的。 第三个要注意，事先安排好计划，提前一周通知员工。 第四点注意事项就是经理和员工一定要保持精力充沛。如果这四点都做到了，可 以画个勾，就说明绩效考评前的准备工作做得不错了。自检 请检查你在评估前的准备回顾对员工的工作要求，确认您已经完全 熟悉了这些标准回顾您以前与员工讨论并达成一致的目 标和标准回顾员工的工作史： （1）工作技能 （2）培训 （3）特别资力 （4）过去的工作绩效 评估员工在评估期间的工作表现，并与工 作期望做对比，确定绩效评定等级 特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最 好提供具体的例子 考虑被评估者的职业机会和职业限制，准 备好与他们进行这方面的讨论检 查结果制订行 动计划绩效评估讨论中应注意的事项 要开始绩效评估讨论了，那讨论中要做什么呢？ 第一个，最重要的就是和员工建立友好关系。经理和员工做绩效考评谈话的时候， 不允许经理说，今天我要给你打分，你的这几项表现是多少多少分，不允许这样说； 而要鼓励经理先问，今天车堵吗？来的时候顺吗？今天天不错，你刚刚在做什么工作 呀，顺不顺啊？用种缓和的语气开头，目的是跟员工建立友好关系，这是讨论中一开 始一定要注意的。 第二个，要注意设定具体的时间表，预计跟员工谈多长时间的话，要事先告诉他，员工心里就会知道，这是尊重他。在讨论中，最好员工拿着一份绩效考评表和自己写的一份草稿，经理也拿着表格，也自己填一份草稿，在整个绩效考评中，两个人就这草稿上面的内容来谈，有一致的地方，就确认腾在一份新的表格上。有不同意的地方，我们就谈，开始反馈，开始沟通。最终要达成一致，达成一致以后再把新的意见腾到新的表格上。就这样，一条一条的讨论结果写在新表格中，而在新表格上写的一定是你们两人都确认、都同意的东西，这样就产生了一份新表格，最后还要签字，证明你也同意我也同意。在讨论中要看重整体的表现，就是说，经理千万别揪住员工的某一项事情不放，把这个绩效考核变成了对这一件事儿的批评，或者是表扬，因为如果考评期为一年的话，员工在这一年里会干很多很多的事情，最忌讳的经理是，揪住一件事儿不放，在经理和员工讨论到底是谁的错，时间就搭进去了，要求部门经理有一个时间计划，这个讨论应进行多长时间，可以控制整个局面，而不要无休止的进行下去。绩效评估讨论后的注意事项第一，经理要保证员工以积极的态度结束考评。因为“世界上没有什么事儿比成功更叫成功”，那世界上也没有什么事情比失败更叫失败，所以你不要让员工有这个感觉，考评完了，从屋子里走出去，我觉得你赢了，我输了，我就认了这个评估分了，你说什么都对，我抬不起头来了，我没脸见人了。千万不要让员工有这个感觉，因为你损伤了他的自尊心，他至少要消沉很长一段时间。所以，结束以后，我们建议经理这样说：非常感谢你花时间和这一起做这个讨论，不管讨论结果怎么样，我非常珍惜这个沟通的过程，希望以后把这个顺畅的沟通，保持下去。你一定要尊重对方的自尊。第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。经理千万不能说，我就给你打这分了，你认也得认，不认也得认，去吧，出去吧；而是每一条都要讨论，我为什么给你打了 1 分，你在哪些哪些方面做的不好。我为什么给你打了４分，是因为你在这点表现的非常好。一定要让员工明白，他到底是什么事儿干得好了，什么事儿干得不好了，一定要他理解，并且确认。第三，这个表格填好以后，最好是双方签字确认，写上时间，给经理留一份，员工留一份，然后拷贝一份给人力资源部归档。所以一个考评的表格分成三份，三方各执一份，这是对你考评的一个记录。表 10－1 绩效检查和训练记录整个期间主要功绩是什么？哪些技能帮助你成功完成目标？举例！为了执行得更好还需要哪些技能？举例！哪种因素对于成就目标有贡献（例如：资源、授权、环境因素）？哪种因素妨碍达到目标（例如：资源、授权、环境因素）？持续改进心态，在日常工作个人对团队的贡献是什么？中怎样能使你的经理或团队支持你，解释为什么？举三个例子说明在日常工作举三个例子说明你作为经理中，怎样实施价值？在日常工作中怎样实施评价？其他意见？其他意见？本讲总结 本讲介绍了绩效评估前的五点准备工作，及绩效考评中造成误差的两项因素 ———情景因素和个人因素。要想把绩效考评工作做好，就一定要做好评估讨论的准备。在绩效考评中，如果你的准备工作失败，那就是准备着失败了！ 心得体会 第十一讲 绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标本讲重点 绩效考核的“四个模块” “四个模块”绩效考核的四个模块 设立目标 表现反馈 技能评估 员工发展 每个公司进行绩效考核都有自己的表格或模式。其实，并不存在哪个模式更好或 哪个模式不好的问题。我们总是说：合适的就是更好的。 这里为您推荐的模式，是我们在为很多公司设计绩效考核系统的过程中总结和提 炼出来的。我们认为，这种模式更科学合理，理论性和操作性都很强。图 11－1 绩效考核的四个模块 我们把这个模式分为四块： 第一块是设立目标， 第二块是表现反馈， 第三块是技能评估， 第四块是员工发展。 四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程： ●设立目标为的是让员工跟公司共同成长。策略统一了，大家就知道自己该干什 么事情了，让员工跟公司一块朝着正确的目标前进。 ●表现反馈是为了提高员工的表现水准。假如今年打分很差，明年就知道该怎么 干才会更好。提高个人水准使得部门的绩效提升，部门的绩效提升使得公司整体绩效 上升。所以，第二模块的打分实际上是为了公司整体绩效的提高。需要提醒的是，第 二模块我们不能仅仅说成是打分，而应称为行为表现的回顾。回顾的意思就是除了打 分之外，还要有思考，有跟员工沟通的过程。 ●技能评估是为了以人为本。换句话说，绝不是打完分就算完了。得 1 分的辞职， 得 5 分的提升，这不是绩效管理的目的。假如考评得了 5 分，需要仔细分析哪个技能 帮助你成功了；如果得了 1 分，就要看看哪项技能阻碍了你的成功，在哪些方面公司能够帮助你。因为，成绩不好并不一定完全是个人的错。 ●员工发展的目的是让员工和公司一同成长。换句话说，绩效管理的过程应该是一个留人的过程。 考评的原则 绩效考评的结果是要同钱挂钩的。 比如说：今年要涨工资，给多少比例的员工涨工资，给谁涨。得 5 分的人涨得多，得 3 分的随大流涨，得 2 分的就不给了。完成了目标，超了多少，我给你发多少奖金； 没达到目标，也许奖金就扣下了。虽然绩效考评肯定要跟钱挂钩，但我们建议这么一 个规则：在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事情。忠告 考评时莫言钱！ 为什么绩效考评就是讨论行为表现，而不跟钱挂钩呢？ ●如果在绩效考评的讨论过程中谈到钱的问题，就会使讨论偏离主题。如果员工 讨论钱，会引起经理的反感，从而影响经理对员工的看法，作出不公正的评价。 ●每个人遇到跟钱有关的事情，尤其是跟工资、奖金等有关时，都会觉得自己受 到不公正的待遇，这是自然而然产生的情绪。当这种情绪一直在脑子里时，就会直接 影响去想其他的事情。如果满脑子想的是去年的工资不高或奖金太少了，绩效考核的 谈话就必然偏到岔道上去。最后才发现，几个小时的考评变成了一场关于工资、奖金 的谈判。小窍门 如果真的觉得受到了不公正待遇，我们建议等考评结束后， 换个时间或机会再去找经理单独谈谈有关钱的事。务必将两者分 开，一个侧重行为，一个侧重钱。心得体会 第十二讲 如何设定高明的目标（之二）本讲重点 如何设定 SMART 目标设定模式 标准与目标的区别 设定目标的四个要素如何设定 SMART SMART 的概念 设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一 个新的单词：SMART，SMART 就是高明的意思。 ◆Ｓ代表的是 Specific，意思是“特定的”，即目标必须是特指。 ◆Ｍ代表的是 Measurable，意思是“可衡量的”，即必须量化。 ◆Ａ代表的是 Attainable，意思是“可达成的”，即目标必须是双方同意的。 ◆Ｒ代表的是 Realistic，意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的。 ◆Ｔ代表的是 Time bound，意思是“有时间限制的”，即在什么时间完成这件事 情。 如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制 的，才能说定了一个好目标。 案例 人力资源部经理给招聘专员设定今年的目标的时候说：今年你要迅速招到合格人 选。这个目标不好。为什么？它缺乏 SMART 里的很多条件。比如：迅速到底是多长时 间？招什么样的人才算合格？这个标准是不可衡量的。经理是以命令的方式，没有和 员工互动沟通，招聘专员一定不会接受。如果这样改一下： 希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们计划中的 20 个人。其中，只能 有两个由于没通过试用期而被辞退。虽然好多了，但招聘专员还不同意。因为，说在 第二季度之前，那么我头四个月不干活儿了，就最后那俩月我把这儿 20 个人一股脑 全都招进来，行不行？ 如果说：每个职位大概用 20 天左右的时间招到，然后这些人里只允许有两个因 为绩效不好而被辞退，这样 SMART 才完全了。 如果给他定了这样一个目标：在一周之内招到 50 个人到岗。一周之内招 50 个人， 还必须到位。招聘专员恐怕也不会同意的。为什么？一周之内要招 50 个人进来，要 看是招什么人。如招的全是独资公司的管理人才，那根本没有任何可能，所以他不会 同意。如五天招 50 个工人进来，则完全有可能。 新员工目标设定◆宽厚一些 ◆关于员工的反馈必须是一年不间断的 ◆在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨 论的要求 因为在员工处于试用期的时候，公司已经和员工签定了合同，也就是，员工的目 标应该是和公司的目标挂上钩的。试用期之内是要签合同的，就是你已经为我干活儿 了，所以我就应该给你设个目标。但是当我们自己是新员工的时候，前三个月，是不是都有点战战兢兢、小心翼翼？生怕犯了什么错误，干的不好就不让我过试用期了。 那么给新人设不设工作目标呢？一定要设。下面我们将介绍新员工的目标怎么设。◆ 第一点，建议稍微宽厚一些。因为员工在试用的前三个月心里很紧张，会直 接导致他的绩效受到影响，所以新员工的目标设定要稍微宽松一些，但不要太随意。 为什么？俗话说：人有多大胆，地有多大产。员工出不出成绩，取决于经理对他的期 望有多大；如果员工在试用期设定的目标太宽松了是不行的，他就会一直懒散下去， 太紧了也不行，他心里又紧张了。新员工是这个组织中最需要照顾的一部分，那我们 怎么照顾呢？小技巧 新员工入职前三个月我们不称为试用期，我们换一个称呼叫入职 培训期。其实什么都没变，该怎么设目标还怎么设，但换过名字后， 员工心里马上会觉得，从进公司第一天就开始给我进行入职培训了， 是不是这就叫以人为本了？其它公司都叫试用期，而你公司已换成入 职培训期，这就叫以人为本，员工的心里会觉得非常舒服。我们一再 强调说，成年人是看到这事对我有好处，才感觉好，才愿意去做。根 据这个心理，试用期定目标仍然是定目标，但我换一种说法，不叫试 用你，而是叫入职培训，就是一个词的差别而已。 ◆第二点，我们一再强调，不管这个目标是三个月一设或是半年一设还是一年一 设，甭管目标设成多长时间，关于员工的反馈必须是一年到头不间断的。千万别一年 设一个目标，年初的时候跟员工谈一次，一直到年末总结的时候，再找员工谈，可能 员工已经跑光了。所以我们再次强调，不管你目标设成多少，三个月、六个月、一年 等等，对员工的行为反馈必须一年到头不间断。 ◆第三点，在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求。 为什么设这一点呢？好多员工不会把自己当成企业的主人公的，他坐在那儿等着经理 来找，等着经理给分配任务，就这样等下去。经理不会老关注你，员工自己心里就认 为没有受到照顾，被冷落了。其实你换个角度想一想，你是企业的主人公，被冷落了 是谁的错呢？就是你的错。所以在企业里要有这么一种气氛，谁愿意找领导进行行为 表现的反馈时，就应直接去找，而不要等到考评期，要积极主动。 目标设定模式图 2 1 目标设定模式 建议模式从上往下，底下一定要加一句这个目标必须经过员工本人的书面签字确 认后才生效。 在一个公司里，最高管理层讨论的是什么呢？◆第一，全球性的目标。这是管理层干的事儿，我们全球性，或者全国性，或者全公司最大的目标是要干什么，要完成什么，要达成什么，把全球性的目标先定下来。◆第二，公司目标。领导要根据那些全球性的目标，确定我们中国或者说我们这个大区今年要实现什么目标。◆第三，部门目标。一个大部门里头还会分好多团队小组，小组长讨论，为了达到部门的总体目标，为了让我部门实现这个好的绩效拿到奖金，咱们每个小组应该干什么，把这个目标落实到小组。小组目标定完后，把它分解成小组成员的重要工作职责，即为了实现今年的目标，每个人今年应该重点干些什么事儿。◆第四，个人目标。个人根据全球、公司、部门、小组的目标，设定个人的工作职责和今年的目标，确定自己到底应该干些什么事情，这样你的个人目标就定好了。我们建议的模式是从上往下，最高管理层是站得高看得远的。底下一定要加一句这个目标必须经过员工本人的书面签字确认才生效，其实还是一个沟通的过程。经理和员工要坐下来谈，我让你今年干什么事儿，我为什么让你干这个事儿，你怎么干这个事儿，最后员工要签字确认才算是目标定好了。所以我们建议模式从上往下。标准与目标的区别有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定很高明的目标？我不能要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是说在 1 月 1 号之前完成，强调的是重复性。表 12－1 目标与标准对要达成的结果的一个表述是一种延续的，需一次又一次更适于经理们和专业员工等涉 遵循的准则及个人项目的工作更适用于日常的需要重复性作◆标准举例：前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定每月一次的报销、报销差错率不能超过 1%的要求。这些需要不断遵守的工作要求其实不是目标，而是标准。而目标更适合于销售人员、市场人员、中层管理人员，还有那些特殊技能的专业人员。◆目标举例：比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年 1 月 1 号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本。这个目标，其实缺了很多东西。什么叫尽量？经理会说你没尽量，员工会说尽量了，所以这个词不能要。要换成在 1 月 1 号之前减少当前经营所需的固定成本至 100 万，或者比去年减少至 5%。把“尽量”这词量化了。这样改过以后，就是一个很明确的目标。请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的目标：（1）厨房的破损度应保持在最小（2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的 1%（3）在 12 月 1 日前减少当前经营所需的费用（4）接电话要迅速，必要时要记录电话信息（5）在 3 月 15 日前把压缩机的保养费用减少到 10%，一次性修理费用不超过 5000 元（6）在不增加费用的前提下，在 11 月 5 日前男用手表的销售量增加 8% （７）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时 （8）在 5 月 1 日前，以不超过 30 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误 （9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 （10）在销售费用的增加少于 6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 200 万元 目标： 标准： 参考答案 可衡量的目标：（5）、（6）、（8）、（10）；可衡量的标准：（2）、（9）； （1）、（3）、（４）、（７）既不是目标也不是标准。设定目标的四个要素设定目标的四个要素 用精确描述性的语言设定目标 用积极的动词 保证说明非常准确 使用简单而有意义的衡量标准要素一 用精确的描述性的语言 例如：“三天内回答客户的问题”、“第一季度 20%的时间用于机器测试”。这 样的目标是很精确的，并使用了描述性的语言。 例如：“对待客户的表现要专业”。这是一个目标还是标准？什么叫专业？你说 我专业了，我说我没专业，所以专业这个词是很暧昧很糊涂的一个词。 例如：“加深对某某管理软件的了解”。了解这词本身就不容易说清楚，还让他 加深，加多深叫深，加多深叫不深呢？这些员工都说不出来，说不出来的东西就不是 一个好的目标，就不能用以考评员工。 所以，尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词、副词，因为形容词、副词 对不同的人有不同的意义。 要素二 使用积极的动词 积极的动词，如：增加百分之多少，取得多少万元的利润。就是增加、取得了多 少，这叫积极的动词。而不要用那些很被动的动词，比如说，你问别人了解什么，熟 悉什么。而了解和熟悉你是没法定量的，你不能把了解定成详细 1、2、3、４、5 的 条款。 要素三 保证目标说明准确 例如：招聘专员每两周更新一次公司的进出多少人的报告，让他每两周，而不要 用长篇的、泛泛而谈的这些话语，比方说，希望你在团队中增加客户满意度的意识。 客户满意度本来就很难衡量，你还要增加那个意识，你说意识增加多少度算增加了， 增加到什么样算增加了，实际上，你是衡量不出来的。 要素四 采用简单而有意义的衡量标准不要用很复杂、很模糊的衡量标准。例如：把部门的固定花费控制在预算之内，这个预算是什么？什么叫控制在预算之内呢？员工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清楚的一个标准。如何使用目标设置与绩效检查表表 12 2 目标设置与绩效检查表目标协议期间工作描述：附件： 是□ 否□关键 关键活动 关键衡量标准 权执行报告 选项目标 （怎样达 （评估成绩的 重%到目标） 标准）讨论日期／版本 评价日期／版本 雇员签字：经理签字：在这个表格上有考评期是从什么时候到什么时候，考评人是谁，考评人这里要注意一定把这个部门经理的名字写下来。为什么这样写呢？因为部门经理流动也很快，没准他刚考评完员工，就离职了。这时又换上一任新经理，隔了一年查这个考评记录时，可以很清楚地看到当初是谁做的考评，即使有什么疑问，找不到这个人，还可以打电话问问，了解当时是怎么回事。提升一个员工做领导职位的时候，通常其考评结果要追溯一两年。所以，考评的表格写的越细越好，把经理的职位和姓名都写上，考评人的日期、职位、姓名都写上，并记住每一个表格的后面必不可少的就是双方的签字和日期，有可能的话，还要写上这一次考评，版本是几点几的。因目标有可能中途修改，写上版本 1．1，过了三个月发生点什么事儿，拿出来把这目标改一下，改好的目标叫版本 1．2，使其更系列一些，更完整一些。第一列写上目标，目标绝对不是岗位说明书，所以你不能把你做的那 20 多件事儿全列成你的目标，而是挑出重要的工作职责把它汇总，目标不能超过 5 个，要综合成五大块来写，我们一会儿看具体例子。第一列写上目标，第二列写上为达到目标所要采取的关键活动是什么，第三列写达没达到目标的衡量标准是什么。举个例子，就是那个招聘专员有没有在第二季度之前招聘到 20 个职位，而且这 20 个职位全过了试用期了，就两个没通过，这是否是一个衡量标准。如果 20 个人里有两个人没过试用期就走了，那 5 分里头给你评 3 分，因为你达标了，你要是走了 5 个人，你离职率就太高了，你就得 2 分；要是这 20 个人都招的非常合适，全都合格了，那你得 5 分，这一项目标你得 5 分。所以第三列再说一遍，叫关键衡量标准。第四项叫权重，是必不可少一定要用的，是说选出来这五个目标对今年的工作哪个最重，哪个最轻，把这些分一分，加起来的权重是 100%，这就避免人好多，不设权重，直接的后果是都找那最轻的活儿干，找目标里最好达到、最容易达到的活儿去干，而这个目标对总成绩并不重要。所以只要设定目标，务必设一项权重，把最重的一块设成比例最大，最轻的一块设成比例最小，加起来权重一共是 100%。 举例说明一 目标设定 张严作为北方区的人力资源经理制定了四个目标： 第一列写的是招聘。为什么这样说，因为在北方区所有管理级的人物，职位都不是招聘专员来招，而是人力资源部经理亲自去招，所以要做招聘。但是这块对张严来 说不重，一年可能招不了几个经理级的职位，所以这个权重好像不应太多。第二个要做员工培训与员工发展，这是张严需要完成的第二个目标。他必须要参 与北方区培训，虽然公司有自己的培训主管，但是张严要对各个部门经理进行职位培 训及发展培训，而培训主管是负责员工培训的，张严要干培训，这部分比例重不重呢？ 可能比招聘会重一点，因为那么多经理需要张严去照顾。第三个，员工关系管理。就是说，北方区４00 多个员工，对公司满不满意，对公 司有什么抱怨，满意度调查是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里。也就是 说，如果北方区４00 多人，他们对公司不满意了，会直接影响到张严的奖金。这个目 标是非常重要的，也是非常难实现的一个目标，所以张严会把这个员工关系管理放上 50%的权重，因为这个太重要了。张严有一项非常小的目标是薪酬福利，因为张严是北方区的经理，上面还有一个 老板负责所有的薪酬福利设计，而张严要做的只是在北方区执行而已，只是一个执行 的角色，但是每天都在做，这个权重对张严来说就特别小，只占 10%。员工关系管理占了一半是 50%，加上薪酬福利设计是 10%，一共是 60%了，招聘占 15%，培训占 25%，这么一加起来 100%。设定这个目标以后，张严就知道今年做什么 事儿能最出彩儿了，就是做那个权重 50%的。这块做得好，分数一下就上去了，而薪 酬福利做得再好，它也只占 10%而已，并不能给自己增添光彩。这样，就知道今年重 点要做什么事情。针对这四个目标，张严在第二行里写一些关键活动，比方说，招聘时，我要干些 什么事儿保证这些经理级的职位全能招到呢？那在第二列关键活动里就写，我要参加 2 月份一个外企主办的招聘会，我要签定三家猎头协议，请他们给我推荐人才，我还 要大肆鼓励员工推荐经理级的职位，发动员工去推荐他们合适的职位。通过这三点关 键的活动，就能保证招聘按时完成。举例说明二 绩效检查 在员工关系管理里，张严要干些什么事儿呢？要干的事儿太多了，要鼓励每个部 门经理主动去跟他的部门的员工沟通，正式的、非正式的跟他们谈话，因为一个人力 量小，部门经理全发动起来，员工才会满意；还要实施走动性管理，经常到各个部门 去溜达溜达，每个月同不少于 20%的员工谈话。 也就是说，北方区有 400 个员工，每个月哪怕仅仅是 5 分钟的聊天。跟他们谈话 这个覆盖率，直接导致员工满意度的升降，因为员工会觉得有没有人在注意自己，有 没有领导在关心自己。还要出一份内部刊物，增加内部信息沟通，内部媒体的沟通， 组织员工活动等等，可能要干十几件事来保证同员工的关系，这个目标能达到。所以 关键活动就是把干的事儿写在这一行里。第三列，到年底衡量时，拿出这个表一看， 怎么判断招聘这一项目标完成没有，员工关系这项目标完成没有，设定一个可衡量的 量化的标准。在 12 月 31 号之前招聘，成功招到今年预算的 10 个经理级职位，如果 其中有一个招聘不对，没过试用期就离职，就评 3 分，如果一个都没有，就评４分， 如果这几个里头不仅没有离职的，而且来了以后，都表现得特别好，很快融入环境、 技术，说明招的是非常优秀的人，那就得 5 分，就是设一个明确的衡量标准。比方说 这 10 个人里头，一下试用期跑了 5 个，那这一项就得 1 分，这一项就完全不达标。再举个员工关系管理的例子，衡量标准非常简单：今年年底的员工满意度调查是 百分之多少，如果比去年高了 3 个百分点，你就算达标，如果高了 5 个百分点，你就 不错，就４分，如果高了 10 个百分点，你就是优秀，换句话说，如果今年满意度调 查比去年还不如，还下降了，那你就是 2 分，1 分这个标准，这个衡量的标准，是这 样定下来的。上面的例子中，张严有四个目标，每个目标有权重，然后每个目标都得了个分数， 比如说招聘，做的非常好，得 5 分。培训做的也不错，达标，得 3 分。员工关系管理 还不行，满意度非常的低，张严得了 1 分。然后薪酬福利做的不错，各项都执行了， 得了个 3 分，怎么算出来的，是把每一项的权重乘以得的分数，每一个得的分几点几， 你得了 0.6、1.8、2.1 等等。最后加起来以后，看看它是 5 分里的多少，如果是 5 分 里的 3 分，证明你今年总体的表现不错，达标了，如果你是 5 分里的二点几，对不起 你没达标，1 分就是你总体而言干的不行，虽然有个别的指标你得了 5，但总体而言 你得的是一点几，其实权重就是为了看看最重的活儿你是不是干得最好。这就是这个 表格的使用方法。举例说明三 销售人员的高明的目标 销售人员的高明的目标是最好设定的，但最容易出错。这里要提醒大家警惕，因 为几乎所有公司很大程度上，都按今年的销售额来衡量，比如你今年销售额是 250 万， 如果超过了你就达标，如果没超过你就拿不着奖金，通常对销售就是这样来衡量的。 但是这恰恰体现了目标管理中一个很大的缺陷———短期效应。如果你只用销售这一 方面来衡量他，他会专门冲着那个销售目标去努力，从而放弃很多东西。 比方说，卖出去东西可能半年要不回钱来，他光找那老客户去卖东西，他成功地 完成了 500 万的销售额，但是一个客户都没开发。他走了以后客户关系全带走了，损 失的是公司的长远利益。所以销售至少要制定三个以上的衡量标准，也就是销售额， 开发新客户的数量，而且还要加上卖出去的东西回款的天数是多少。回款天数各行各 业有不同标准，比方说通讯业，大客户联通，中国电信，卖出去的东西 180 天以内能 要回钱来那都是好的销售，非常好的销售。换上制药行业可能当月收回钱来才叫好的 销售。所以不同行业有不同的标准，需要根据情况来定。 举例说明四 研究开发人员 这里要提醒，研究开发人员不能用很死的时间去卡他。因为我们没有资格说，这 个项目必须 15 天做完，16 天你就不达标。研发项目有很多变数在里头，所以衡量研 发不能用天数，而是用项目的大概时间框架，我们叫里程碑。在这个行业做一个项目， 大概要多长时间，比如三个月，我就给它设成三个月左右，前一个星期，后一个星期 全叫达标。用什么衡量？用里程碑。第一阶段是提供可行性报告的阶段，完成没有， 完成就达标。第二阶段是现场测试阶段，完成了吗？完成就达标。第三阶段是整个产 品出来的阶段。我们按阶段分，而不能按天分。 举例说明五 管理人员要注意什么 管理人员要注意什么？管理人员干的活都是通过底下的员工显现出来的，所以最 忌讳给部门经理只设技术任务。而要设什么呢？管事占 50%的权重，管人至少要占 50% 的权重，这才叫经理。经理是通过别人来实现目标的，而不只是具体地做事。经理想 让部门实现目标，就把本部门的目标拿给他看，员工看见了就会明白，就会这样来做。本讲总结 本讲学习了绩效考核中的推荐模式及如何设定 SMART 目标。每一个公司都有自己 的绩效考核表格，所推荐的目标设置与绩效检查表是从实践中提炼出来的，相信会给你的工作带来帮助。 心得体会 第十三讲 如何在考评中进行有效的反馈本讲重点 如何进行反馈 如何接受反馈如何进行反馈 反馈时的特征 管理名言 不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行；时时都在进行， 不管考评期有多长，必须是一年到头不间断。 反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是 给别人反馈要注意的，也是很难做的。反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 案例 通常我们是不是经常听到经理对员工说，你这个人可是糟透了，你怎么老不守纪 律，你这个人真是要不得了，这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心。这种反馈 直接攻击人的性格，员工会想：我完了，我真失败。因为他的自尊心受到伤害。如果 把刚才的话换一个方式表达，你上一个月据我记录连续迟到了三回，并且还有早退现 象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。因 为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受。反馈是描述性的，侧重表现的，并且有 特指，这是反馈的精华所在。 反馈的两种方式反馈的两种方式 团队反馈 一对一反馈 团队反馈，就是一个人给大家反馈。 一对一反馈，就是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难，我们知道在工 作中，最怵的是看着对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲，或者看着 对方的眼睛说，你这事做的真让我感到失望。 反馈的两种类型反馈的两种类型 积极的（Positive） 建设性的（Constructive）1.积极的反馈——— 正面指导反馈 案例 售前技术支持部门的职责是给技术人员做技术应答，做标书，然后让技术人员拿 出去到客户那儿投标。这个部门，连续一个星期连夜加班加点为销售部门赶出的技术 应答的标书，帮助销售部门及时拿到客户那里投标，反应特别好。销售部门对售前技术部门的经理说，你们这个部门太好了，给我们这么大的支持，赶紧表扬表扬他们吧， 希望他们以后还能这样做。售前经理想，哎哟，我的部门员工真是辛苦，上一周连夜 加班，我得开一个会表扬他们。这就形成团队反馈。在开会时经理说，大家辛苦了， 销售部表扬咱们部门，说你们上个星期连夜加班，及时为销售部门赶出标书，送到客 户那儿反应非常好，我在这儿对大家提出表扬，希望大家再接再厉，下次还能这样做。 结果发现，表扬以后不到一个月大家的心气就全散了，干劲也都不足了。分析案例，为什么大家干劲不足了，这个表扬出错了吗？哪里出错呢？ 原来这个部门只有小王和小李他们俩连夜加班，真正为这个标书作出特别的贡 献，而其它人虽然也加班了，但只是加班到八点，还吃了顿工作餐，高高兴兴就回家 了，这也是加班。闹了半天不好好干也受表扬，小王小李的热情就下来了，以后就不 干了。剩下那拨人一看，心想，闹了半天只要加加班，都能跟上去凑到这个表扬，以 后咱还这样。一个表扬导致了团队整体的绩效下降，这就是表扬出的错。 在一个团体里，我们每一个团员天生都会认为，我今天少干一点，别人一定不会 少干，我不干的时候，别人一定在干，这叫社会性懈怠。如采用积极反馈，“大家都 非常辛苦，应着重提出表扬的：是小王和小李，他们连续加班给大家做出了特别的贡 献，对他俩提出特别的表扬，并且希望所有的人都向他们学习。这两拨人一下就都清 楚了，谁好谁坏，经理眼睛是雪亮的。表扬要对症下药，才能达到目的。我们说表扬 最重要的一点是，要做到真表扬，叫做保持纯粹的正面反馈。其次，要表扬行为价值。 要让员工知道，为什么表扬他。如小李和小王为技术部门提供标书，帮助技术部门取 得巨大的成功。而且一定要把时间、地点、原因、人物等等说得很清楚。 再有，表扬要及时和经常。表扬是越快越好，通常一个反馈速度应该在 30 秒， 30 秒解决问题。要求经理走动式管理，看见好的事情，马上拍拍员工的肩膀，你干得 真不错，你这件事情干得非常好，我为你骄傲。这叫积极性的反馈，但是表扬要逐渐 减少，以免员工把表扬当成习惯了，如果没有表扬热情就下来了，要逐渐换成其它方 式去鼓励，比如不是公开表扬，而是给一定的物质奖励，或者给他培训的机会，或者 让他承担更多的责任，这都是在表扬，都是在鼓励，而不能仅局限于说表扬的词语。 2.建设性反馈 下面我们将介绍两种特别的方法，按照这个流程，说出来的话即使是批评别人， 别人不但接受，而且还不伤别人的自尊，所以批评是有技术可练的。如何“批评”人的两个金点子 汉堡原理 BEST 反馈 “批评”的第一个金点子———汉堡原理图 13－1 汉堡原理示意图汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束 当部门经理想批评一个员工的时候，千万别说你这个人不行，而是首先表扬特定 的成就，给予肯定。因为一个人错误再多，也不会十恶不赦。他在某方面一定有特长， 就像汉堡包，最上面的一块面包就如同是好消息，先要表扬他特定的成就，然后把不 好的消息夹在中间说，你在这件事情上办得实在不怎么样，你做得不太好。最下面的 一块面包，也是三部曲最重要的一步，最后要用肯定和支持的话语结束：我相信凭你 的能力一定能做好。一个汉堡就做成功了。中国有句俗话，打一巴掌给一个枣吃。先 给个枣吃，再打一巴掌，最后再给一个枣吃。使用这个方法后，你会发现员工感觉很 好。在工作中经理们千万别把员工当成自己人，觉得亲密无间，员工与经理是工作伙 伴。某种程度上工作伙伴就跟客户是一样的，你跟客户说话能不能不讲技巧呢？能不 能像家里人那样呢？不能。所以跟员工说话一定要有自己的技巧，而汉堡原理是其中 的一个，这个需要练，技能一般通过实践二十天左右，就能变成习惯。小窍门 你可以做一个练习，把家里人当作员工，运用汉堡原 理，进行批评技巧的练习。案例 有一位总经理，平常说话特别火爆，四十多岁，有一个 16 岁的女儿在上高中， 平常他跟女儿说话特别没有耐性。“你干什么呢，找打呢，你看你放学回来，袜子这 一只那一只，书包也上了房梁了，床也不叠，被子也不叠，你这样有姑娘样吗？”总 这样批评他女儿。于是我们给他留了作业，要把他女儿当成员工，用汉堡原理去批评 她。 当他一回家看见女儿还是那样乱放东西时，便强压心头的怒火，按照汉堡原理去 做：第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。“来，乖女儿坐在这儿，爸爸跟你 说两句，放学了，热吧，渴吧，过来先喝点饮料”。第一步就完成了。后来我们问： “哎，你女儿有什么反应？”，“我女儿机灵就打一冷战，不知道你要干什么。”第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“女儿呀，你回头看看你自己的房间 里头，袜子这儿一只那一只，被子也不叠，放学回来书包就往地上一扔，这儿，哪哪 都是，你看看有没有姑娘样，你自己看看，是不是特别乱啊？你妈脾气急，又有病， 你这么着不是把你妈气坏了吗？”结果他女儿：还真回头看了看，头一回觉得自己的 屋子里是有一点乱。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。“女儿你能不能在这儿歇一会儿，歇五分钟， 然后用十分钟，用你最快的速度把房间收拾好，在你妈进来之前，咱们把它弄得利利 索索的，凭我女儿这个速度和这个机灵劲绝对没问题。”第三步就完了。后来，我女 儿真的以十分钟就收拾完她的房间，但晚上睡觉时，跟妈妈说，我爸今天怎么了，是 不是做了对不起咱们的事了。这是一个反馈的过程，批评别人的过程。为什么他们家觉得特不自然呢，是因为 技能还没有变成习惯，仅此而已，你如果天天用这样的方法，可能二十天一个月之后 他们家里觉得这是最舒服的方式，我习惯了。你一开始用的时候，使用汉堡原理可能 有一点生硬，但是用后就会发现，生活中工作中这样做的话，对你帮助不少，你可以 试一下。“批评”的第二个金点子是：BEST 反馈 BEST 反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）BEST 每一个大写字母代表一个词： Ｂ就是行为，意思是第一步先表述干什么事。 Ｅ表达后果，干这件事的后果是什么。 Ｓ问问征求意见，你觉得应该怎么改进呢？征求意见说完了以后，刹车停，把球 扔给员工了，员工说怎么着，我就能改进了。 Ｔ和汉堡原理最底层面包完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改 进，我以肯定和支持收场，鼓励他。为什么老说以肯定和支持结束呢？就是没有比失 败更叫失败的东西了。不管员工犯了什么错误，千万别说输了，不行了，没脸见人， 不要让员工有这样的感觉。 举一个 BEST 反馈的例子： ◆比方说要批评一个会计，第一个Ｂ说马莉，这是你第二次应收帐款出错了。描 述行为。第二个该干嘛？说你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们财 务部的意见更大了，表述了后果。然后第三个是Ｓ，就是征求意见：这种情况你觉得 应该怎么改进呢？停，然后员工说，我真的不对，我应该怎么怎么改，员工说完以后， 最后托起一块面包叫Ｔ，就是放眼于未来，就是说一说肯定的事，说这样做对你和部 门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。这一个 批评就结束了。这个流程怎么样，很自然。员工也知道他因为什么事受到了批评，是 这样吗？所以我们说一个汉堡原理、一个 BEST 反馈是两种批评人的方式。大家回去 可以练一下。 Ｂ：马莉，这是你第二次应收账出错，Ｅ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。Ｓ：你觉得应该怎么改进呢？Ｔ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。如何接受反馈◆要开明不要防卫性太强，◆要包容不要独断专横，◆要平等不要有优越感。这三句话接受反馈时好说，但有好多经理当员工给提意见时，通常会说：“这就是我知道的最好的解决办法了，你就照办吧。”还有经理说：“你给我提意见，我吃的盐比你吃的饭还多呢，我过的桥比你走的路还多呢。”这都不叫接受反馈。前面三点是理想化的情况，要是做不到，就试一下反馈的五部曲。一个技能，也是一个技巧，大概练二十多天也许就变成一个习惯了。反馈的五个步骤①第一步深呼吸。试一下，就是在吸气的时候，不能说话，深呼吸时给了自己冷静的时间了。②第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。听听别人完整的故事，一定要等他把话说完，他给反馈，肯定有话要说，要等他说完。“聆听技巧”Nod smile（点头且微笑）Eye contact（眼神接触）Listening noises（听话听音）Learn forward（身子前倾）Reapeat/summarize（重复／总结）Make notes（做记录）③第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。因为他说的话里有些东西不能理解到底是什么意思，需要跟他澄清。④第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论。因为处理听到的事情，是需要时间的，不能马上就说别人说得不对，因没给自己留下时间思考，这时候说出来的话往往是错的。⑤第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意什么。这个流程怎么样，弄懂了以后快速在脑子里整理，如果一时半会儿整理不出来，告诉员工说，“我懂你什么意思，给我一段时间考虑，我在明天下午下班之前给你答复，好吗？”这就是一个接受反馈的流程。表 13 1 反馈的五个步骤反馈具体步骤反馈情况 改进反馈面谈计划步骤 1 做一下深呼吸，保持冷静沟通记录时改进措施：步骤 2 仔细聆听，试图以别人的观点来看 间：员工：职位：部门：经理：确认步骤 3 弄清所有的问题以确定你的理解 工作目标和任务：步骤 4 承认你听到的和懂得的而不去争论 工作评估：经理签步骤 5 整理你听到的，然后决定你同意什 字：员工签字：在工作和生活中，往往别人提意见时，马上就会推脱说，“不是我的错，什么什么惹的祸，公司政策不好，我没赶上什么好时光等等”。一大串理由，这是接受反馈 最要不得的态度，因为会因防卫而掩盖后面很多有创新的建议和对症下药的建议。反 馈五步曲也是一个技巧，练二十多天就变成一个习惯了。最后我们做个小练习，把经理一些错话换一个方式来说。经理在接受反馈的时候， 总是说：“这就是最佳解决办法了，去干吧！”这句话怎么改得更缓和一些，以表明 是真诚地接受反馈的态度。小练习 给予及接受反馈的练习错误的接受反 馈的态度你出生前我们 就是这么做的！这就是最佳解 决方法为了按时完成 任务，我要你这样 做！正确的反馈关于你提的意见，我现在已经清楚了，最后如何决定，能给我时间进行考虑，我会尽快给你答复。这是目前为止我所知道的最佳解决办法，你有什么更好的建议没有。现在为了咱们能按时完成任务我只能让你这样做，你还有什么意见吗？你还有什么更好的方法能帮助咱们更快地完成任务吗？你将如 何改进本讲总结 本讲重点介绍了如何在绩效考评中进行有效的反馈，其中包括反馈的特征，反馈 的方式；学习了如何“批评”人的两个金点子———汉堡原理与 BEST 反馈，以及反 馈的五步骤。不管绩效考评的期限有多长，对员工的反馈应该是时时进行，必须是不 间断的。心得体会 第十四讲 如何在考评中进行技能评估本讲重点 技能评估的目的 技能的分类 用定量方法评估硬技能 用定性方法评估软性技能技能评估的目的 技能评估的目的，是要了解员工在目前和将来的工作中，获得成功的重要技能是 什么。分析出到底是什么技能帮助你成功，或者什么技能阻碍你成功。 技能评估协助经理和员工创造一种个人发展的机会，用来表明个人需要发展何种 技能才能成功地实现设定的目标。它建立在目标设定基础上，并且为制定个人发展计 划提供有效的信息。 技能的分类技能的两大分类 （1）软技能 （2）硬技能 技能分两种，一种是软技能，一种是硬技能。 什么叫硬技能 它的专业名词叫程序化技能和专业技能。举一个例子来说明，销售代表的硬技能， 也就是程序化的技能。 在国外的企业里做销售，你的英语口语，不说流利，也得过得去，会说话，英语 有一定的技能，这是硬件，硬性的，这就叫程序化技能。你还得会用计算机，电脑操 作填一些销售报表，还要有演讲技巧、谈判技巧，你还要懂得卖这个产品最基本的知 识等等，这些全都叫硬技能，或叫程序化技能和专业技能。 什么叫软技能 软技能指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团队建设 的能力等等，这些都叫软技能。 软性技能很多是一个人天生的东西，是不能通过后天培训学到的。而那些硬件， 只要是一个人智商正常，通过学习相关专业，这些硬件是很容易培训的。所以技能评 估的时候，先看看这个员工技能如何，既缺软技能又缺硬技能时，应该先培训什么， 先把软性技能解决了以后，那些硬件技能可以通过自学很快就能补上。 案例 10 年前，总经理秘书必须有一个特别好的技能叫速记。小贾是一家公司的总经理 秘书，她的这项速记技能特别好，经理特别赏识她。十年前跟现在不一样，办公室主 要是手工操作。后来办公室买进了一台电脑，总经理就把小贾叫过来说，咱们要办公 室自动化了，你以后打字不用速记了，你就用这台电脑。我派你去最好的学校培训， 练一段时间你就用这台电脑，而且就你一个人会用。结果小贾就去参加培训，考试考 得非常好，全都通过了。回来试用了一段时间也没有问题，她就开始用电脑。可经理 经过一段时间观察，发现小贾用了电脑以后，工作热情越来越下降，工作也马虎起来， 这种现象越来越严重，完全跟过去变了一个人似的。后来经理想，难道我培训错了， 我花这么多钱送她培训，是我培训出的问题吗？自检 请你分析小贾工作热情下降的原因？是否培训出了错？ 分析 看重硬技能，而忽视了软技能。 员工想：我学了这么好的本事回来，你回来不给我涨工资，我想跳槽了。所以热 情就下降了。 这个办公室就我一个人能用，我的责任太大了，如果一旦出了错，所有人都会怪 我，其它人也不会用，她心里特别紧张，绩效越来越下降。是不是培训出的错？因为 这个总经理他一看要用计算机软件了，他想这个人缺的肯定是硬技能，就是计算机知 识，所以没做任何 调查分析，直接送她去培训计算机技巧。这个人回来绩效下降，是因为她现在缺 的是某种软性技能而不是计算机技巧，就是承受压力的能力，是接受新知识的能力， 是适应变革的能力，她缺少这些软性技能，直接导致她培训回来后，学的这些硬件技 能不适应，她用不上，而且她会患得患失：我速记这么好，现在不让我用了，我还能 得到老板的赏识吗？而且就我一个人会用，用不好怎么办？结果整体效果就下来了。 如果经理告诉小贾，我打算送你去学计算机技能，回来只有你一个人能用，但是对一 项新技能出错是难免的，我不会太过于追究你暂时性的出错，而且你原来速记这么好， 凭我对你能力的了解，你学这个技能应该是一点问题都没有，而且我不会因你暂时出 错而磨灭对你过去的印象。经理只需要半个小时，秘书的心就放下来了，再把她送出 去培训硬性技巧，她会对症下药，回来用得针对性更强一些。 这个小故事，直接告诫经理，当一个人同时缺某项技能时，要想到他极有可能缺 少软性技能。把那些软性的技能给他补充上，再送他培训那些硬性技能，效果是最好 的。而软性技巧没有补上，他离职就更快一些。所以我们说技能评估一定分软性和硬 性。 用定量方法评估硬技能 自检 通过学习我们知道，设定目标要定量，定量才可衡量。你认为软性技能和硬性技 能哪个可以定量呢？为什么？ 硬技能的评估： 我们建议把硬技能来定量评估，分成 1、2、3、４、5，5 个台阶。即：如果评一 级，就是一个新手，基本上不会，如计算机技巧。二级为初步胜任，就是说懂了，能 做，但需要有人带着。如果评为三级就是完全胜任。1 到 5 里头，三级就达标了，完 全胜任，完全能独立操作。如果评为四级，不仅能独立胜任，还能教别人了，当师傅 带带徒弟。到第五级就是专业化大师了，是这个行业的创新者。我们把硬性技能定量 分成一到五，五个台阶。 程序化技能和专业技能的五个等级：技能评估注意的问题下面讲技能评估应注意的问题，看看具体的表格应该是什么样呢的。具体的表格是纸分成左右两半，一半的表格写硬性的技能评估，另一半是写软性的技能评估。表 14－3 技能评估表目标协议期间工作描述：附件：是□ 否□专业和方法技 目标水平 当 前 水基于价值的 当前水能（仅列出主要的）技能（仅列出最主 平案例 举一个销售的例子。硬性技能表中会列出作为一个销售人员具备的所有的硬性技 能。上面说了，用英语阅读材料、口语也可以、计算机、所卖产品的专业知识、演讲 技巧、谈判能力等，拿这几个方面做例子，把这五个硬件都挨个写下来了。然后经理 和员工坐在一块，一 个一个评估，你的计算机技巧怎么样，经过一番讨论，我们同意，说你的计算机 技巧是二，我给你评二。就是说你能独立操作，但有时某项表格做的不太好，还需要 经常地问问别人，所以评为二。但是你作为一个专业销售员，希望你完完全全能独立 销售，那我给你期望的标准是三，现在是二，我期望你是三，中间有差距，用什么可 以补上，要通过培训？经过几个月的培训学习，二就变成了三了。然后我又评你演讲 技巧，你到客户那儿演讲，我发现你演讲能力不错呀，完完全全能自己组织一场专业 的演讲，你已经是三了，达标了。然后我一看这个职位，我期望你的演讲技巧，就是 三，这说明这项技能已经达标了。接着我又评价你谈判能力，你谈判能力现在都是四 了，比如说，你是从对手公司招过来，你在那边有很强的工作经验，经常和客户谈判， 极有可能你进来的时候，谈判技巧就是四，但这个职位，我要求你的谈判技巧只是三， 你都可以给别人当师傅了，是不是？你是四，我只要求三，那么你比我要求的技能高， 你这个职位，你这个技能高出来了，我可以让你去带徒弟，技能评估高的要教别人， 差的要去跟别人学，去培训，技能评估其实就是这个意思。用定性的方法评估软性技能 软技能的评估 客观的分为两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。软性技能怎么分呢？ 我们能不能把一个人的沟通能力分为一级和二级？一级的沟通和二级的沟通中间差 在哪儿，我们能不能找出来？其实不能找出来。所以，这些软性的技能绝对不要把它 按照 1、2、3、４、5 来评估，因为你评估出来是不客观的，对员工不公正，而且考 评的时候，极容易引起纠纷，因为你说不清，一级的沟通或者一级的影响力和二级的 影响力中间到底差在哪儿。所以我们真正做技能评估的时候，将软技能定性的分两档， 第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。就是针对现在的职位，你的这些软性技能是 达标了，还是有待提高，只分这两档。这是技能评估中需要注意的最大的一个问题， 不要把所有的技能全都量化，全都量化是不客观的。 软性技能符合要求 有待提高案例 销售代表需要哪些软性技能呢？要能自我指导及自我激励，要有股冲劲，还要具 备与人和谐相处的能力，有特别好的沟通技巧。还要有影响力，有说服力，因为他要 去销售东西，这三项软性的技巧写在右边那一栏，1、2、3。经理和员工就坐下来评， 评什么呢？这个员工的自我激励能力怎么样？经过去年一年的考核，觉得这个人不够 自我激励，不够放一档，叫“有待提高”。再看看影响力，说服力够不够，如果够了， 可放另一档“符合要求”，软性技巧是这样评估出来的。 技能评估与培训 如果一个员工的硬性技巧不行，通常是他自己的毛病，就是没学到这些知识。如 果这一个员工的软性技巧不好，不跟别人沟通，不团队合作，自我激励的能力根本不 够，冲劲不足，可能是人的个性决定的，还可能是外界环境造成的。比如说，经理没 授权，我没办法跟别人沟通，比如说人手不够，比如说时间不够，财力物力都不够， 比如说这个公司政策出了问题，公司奖励机制和绩效没挂钩等等，这些问题都是外界 不可抗拒的因素，所以不能一看员工技能不行，马上就把他送出去培训。而是只需要 改一改公司的体制就可以解决了，把奖励和绩效挂钩就解决了，或者把这个经理给辞 退了。所以在问题没分析准的情况下，员工越培训离正常的轨道越远。因为这不是他 能控制的因素，并不是培训所能解决的问题。 有些经理在评估技能时，一看整个表上，员工缺硬件，软件也缺，这么多技能， 全赶不上别人，经理心里就会很着急，本着对员工好的态度说：“我送你出去培训 吧。”这个时候员工会怎么想？“好啊，你要我去培训，我就去吧”。员工把培训当 成了正常的考勤，正常的上班，而不是真正的需要培训。技能评估的是什么，是帮助 员工怎样设定发展规划。让员工从心里喊出来“我要培训”，而不是经理一门心思的 让员工培训。一个人的硬性技能很好培训，要先看他软性技能如何。软性的技能又分 成两种情况，一个是培训可以解决的，一个是培训不能解决的，不能解决的是公司体 制的问题。所以当员工个人技能出现不足的时候，要先考虑的是，“公司有什么问 题”。第二个问题是，“这个人在软性技能上有没有需要补充的地方”。第三个问题 是，“他是不是要进行硬件技能的培训”。这样的流程走下来，才能保证培训费用是 对症下药的。组织冰山图 14－1 组织冰山图 换一个特别形象的比喻，有一天在网上看到有一个记者照了一个冰山，很完整的 一个图象，他把海平面上下的景色全照出来了。结果发现，照片上冰山上露出来只是 很矮的一个小块冰山，而冰山下头绵延很长很长，最大的部分和重量是在下头。后来 一想，这不是正能反应一个公司的技能吗。冰山上头那一块是公司很公开的东西，比 方说人员配置怎么样，财务 状况怎么样，任职者有哪些技能，全是昭示于众的，是很明明白白写在公司脸上 的。而公司下头那块冰山则是组织内部的交往模式。其实，船是怎么沉的，是不是撞 到冰山尖上了？不是吧，撞到哪儿，原来船开着开着，觉得离冰山还挺远的，能躲过 去，但是一开近了就撞到底下那一块冰山了。换成技能评估也是一样，上面就是那些 硬技能，下面就是那些软技能，而软技能是公司致命的东西。组织里健康不健康，就 全靠这些软技能的技巧怎么了，所以要把软技能放在硬技能之上，加以重视。 现在要问，不管软性技能也好，还是硬性技能也好，有没有不用培训又可以弥补 的方法？请你列举出。 对很多企业来讲，企业正在发展阶段，没有这么多培训费用，哪怕员工缺的是这 些硬件技能，可企业没钱送你去培训，这时候，企业能不能不花钱，把员工这些技能 补上呢？可以通过经理和员工谈话，经理指出员工哪部分不足，希望他能够改进，以 激励的话鼓励他自己去学习。鼓励他自己去学习，不花公司的钱去学习。 提高软件技能时可采用专家库法。 所谓专家库法，是指当企业的员工都缺某项技能时，如果所有的人都培训，会造 成员工跳槽及培训费用很高，为了避免这些情况的发生，企业可以送少部分的老员工 去参加技能培训，组成一个“专家小组”，当各个部门需要这项技能的时候，就可以 寻求这些专家的支持。这是一个既省钱又方便的培训方法。案例 一家通讯公司有一项技术叫 TCPIP，特别热门。但在前两年，懂这个技术的在市 场上也找不出两三个。公司要往 TCPIP 这个技术上发展，等于所有职位都缺 TCPIP 专 业知识这项硬性技能。这时公司不可能把所有人都送出去参加这项很贵的技术培训。 那是不是技能评估评出来也是白评呢？要求给员工评估考核打完分，但评估出来有什 么用，公司没有这么多钱送员工去培训。所以可不可以不花钱培训，而又能弥补上这些技能？我们的方法是，抽出三个人，这三个人是公司的老员工，他们的责任心很强， 对企业的认同感特别强。三个人培训回来以后，组成一个专家库，当谁需要技能培训 时，就去跟这些专家学习。这正是一个既省钱又方便的办法。当企业员工都缺某项技能时，可以建立“专家库”，而避免把所有人都送出去培 训，结果这个技术在市场上太热门了，培训回来的员工就变成非常抢手的资源，培训 的直接负作用就是跳槽。什么硬性的技能都可以建立专家库，让别人跟他们去学。这 时候软性技能一定要警惕的是，如果这个员工表现不好，这些沟通技能等软件技能都 不好的时候，先问自己，这到底是不是培训的差距？而这个差距极有可能的病根，是 职位设错了，招人招错了，这个公司的奖励机制跟绩效不挂钩？这几项原因中最大的 原因是当初招人招错了。根据统计，在一个正常的企业里，完完全全招对人只占三分 之一，三分之一是招的差不多，而另外三分之一是完全招错。招错的直接原因是部门 经理们面试时，只看硬件而忽视了软件，当务之急就是修改招聘流程，而不是去参加 培训。这样一个数字表明，员工技能够不上职位的要求，不能说是员工的错。所以， 当企业发现所有员工都缺某一个技能时，企业必须自己痛定思痛，进行很大的变革， 修改企业的招聘流程。本讲总结 本讲介绍了技能的两大分类，硬技能和软技能。通过学习我们知道，可以用定量 的方法评估硬技能，用定性的方法评估软技能，并给出一些案例帮助掌握和理解，同 时提供了技能评估表以供在工作中使用。 心得体会 第十五讲 如何根据技能评估制订员工的发展规划本讲重点 如何根据技能评估制订员工的发展计划 制订发展计划 员工发展规划的四个误区 判断成功绩效管理的方法如何根据技能评估设定员工的发展规划绩效考评结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。员工发展规划，是指根据员工有待发展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。评估出员工这么多技能欠缺的时候应该怎么办？下面展示一张关于员工发展计划的表格：表 15－1 员工发展计划表发展的技能（ 联 系 目 标 和 动计划 责人技能评价）／版本 其他发展行动 （联系目标和雇员意见：技能评价）长期发展和职 业期望经理意见：长期发展的技第一列，把职位所欠缺的技能，不管软性硬性，都列在第一列里。这就是下一年需要弥补的地方。第二列，写行动计划。我到底干些什么事情，做些什么事情，才能把缺的这项技能补上？比如说内部培训，外部培训；比如说我报一个 MBA；比如说我找一个人教我，这都是实际的行动计划。第三列，写谁负责。因为有的培训是自学，所以自己负责。有的培训是人力资源部负责，因为他要根据要求量身定做一些培训课，这时你就写 HR 人力资源部，而有的是要经理负责，比如说他派你出去上 MBA，他给你出这笔费用，那这时候负责人就是经理，所以第三列我们写上谁负责。第四列，写上具体什么时间。如果你很清楚这门课在什么时候开始，你就写上几月几号，如果不确切，就写今年的下半年或者说第二季度之前，第四季度之前就可以。白纸黑字落下来，具体谁来负责，到底什么时间完成，我们心里就清楚了，而且真正把它当回事，照着去做。最后一列，必不可缺的核对单，你到底完成没有，最后这一项是给整张计划把关的，完成了没有，旁边注上几月几日完成的，如果这项培训没有去，因为什么原因而推迟，预计在什么时间完成，都要在备注里写明。这是一张完整的发展规划表。前几讲课程中我们曾学过，目标管理是很短期的行为，我们采取避免短期行为的方法是结合员工的发展规划。我在最下面加两条：第一条，你在未来 3 到 5 年的计划是什么？第二条，针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？这样才算是完完整整的培训计划及发展计划。表 15－2 制定培训计划现状 ·环境要素关键要素：·系统要素·人的要素方法 1：执行项目 方法 2：时间期限 备注：雇员意见：经理意见：制订发展计划 制订员工发展计划需要经历的过程 员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培训计划及发展规划的会谈。 员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能 力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。 员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。 双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。 列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获 得。案例说明 李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了考 评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是 这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？李丽就想， 我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘 专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽 老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年 底的时候合同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出 你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发 展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管 理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展， 但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的 经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部 的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的 制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？ 劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何 处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的 发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。这个例子整个过程就是员工培训计划及发展规划的会谈。你会发现绩效考核目标 设定、评分、技能评估、发展规划这个流程就是一个很成熟的绩效管理的过程。谁来负责员工的规划 考核培训和发展，谁应该负主要责任呢？从以人为本的观点来讲，应该员工对自 己负责。员工对自己负责才叫以人为本。 企业在初级阶段，只有人力资源部的人知道培训的重要性。企业发展到初级阶段 时，人力资源部的人在旁边摇旗呐喊说，培训很重要，员工发展非常非常重要。人力 资源部的人只是自己知道，其它人不知道，这个时候，你的企业处在发展的初级阶段。 企业变成熟后，经理会意识到对员工应该负责了。经理对员工的培训和发展负责 任了，企业就变成熟了，因为经理离员工工作生活最近，他最知道员工应该学点什么。 企业变得非常成熟，我们有一个新的说法叫学习型组织。学习型的组织里头绝对 是员工自己对自己负责。职责是对自己的发展负主要职责，员工自己会利用绩效考核 经理反馈来的信息，制订自己下一年的规划，这叫自己对自己负责。而且还要跟经理 谈下一年的发展计划，因为不说经理不知道。然后还要经理同意，自己还要负责跟踪 自己的发展计划。你还要一项一项对照，自己对自己负责，这是一个真正的学习型的 组织，是以人为本。 经理、雇员、HR 三方的主要职责是： 经理的职责 ●确保员工已受到良好培训来做现在的工作 ●和员工共同确定员工的发展规划 ●控制并支持员工的发展需要和目标 雇员的职责 ●对自己的发展负主要责任 ●帮助建立并符合现在工作的目标 ●获得并利用反馈来的信息 ●与经理讨论发展计划和目标●跟踪自己的发展计划 HR 的职责 ●提供培训课程 ●分析技能需要 ●给经理以建议和咨询 正确理解培训 千万别以为培训课才叫培训。 经常会有员工和经理在做绩效考核面谈的时候，大家分析出来你今年这个技能不 太好得培训，那个技能不太好，沟通不好需要培训，口语不太好得培训，管理技能不 太好得培训，这个时候经理和员工说出来的培训这个字眼他指的是什么东西，指的是 什么培训？他会不会想到这个培训，可以是看书，可以是师傅带徒弟，他会想到这一 点吗？其实不会。这时候需注意，就是员工和经理在说“培训”这个词的时候，他实 际上想的是“培训课”这个词。我在跟经理谈的时候，我要培训，我想的是快把我送 出去上培训课吧，像咱们今天坐在这儿一样。或者我这个管理技能不行，我要培训， 意思是把我送出去读一个 MBA，读一个学位，员工心里是这样想的。而经理想发展员 工的时候，一想这个人技能不行，把他送出去培训，这个时候想的也是找人事部给他 安排培训课。实际上培训和培训课是有区别的。培训≠培训课。 培训的手段是千差万别的。通常情况下，所缺技能不一定都要上培训课，增加培 训课会直接导致公司的培训费用增加。下面介绍几种其他的培训方式： ①第一招，读书也是一种培训。读书不是要给员工买书，是要借书，书非借不能 读也，就是这个道理。买书后，基本上都会束之高阁，没有人再看了，而你借书给员 工，规定一个月之内必须给还回来，因为有时间的压力，必须要归还，他就真正翻开 书去看了，看了书能不叫培训吗？而且培训的成本就非常非常的低。 ②第二招，观察别人。平常工作中在旁边观察别人，看看别人有什么技能，你回 来用在自己身上，当然也叫培训，而且是没有成本的培训。 ③第三招，行为模仿。行为模仿是最好的一种培训方式。举一个例子，有位总经 理是一个五十多岁的老同志，他特别有个人魅力，说话的时候，开会的时候，他的手 势非常坚定，特别让人信服，开会的时候，很多人都看着他，在模仿他的行为，他用 什么口气，回来我给我员工开会就用这个口气，他用什么手势，我觉得特别坚定，特 别有说服力，回来我也偷偷试试，完完全全模仿他的行为。你会发现技能多少天变成 行为，20 天左右，那能不叫培训吗？那是不花钱的培训。所以你会想出几十种培训的 方式。 ④第四招，师傅带徒弟。我自己找一个教练，平常没事我就问他，当然叫培训了。 ⑤第五招，一件完全相同的事情，换两种不同的说法。比方说有一个部门的秘书 回家生小孩去了，产假一休是四个月，秘书这个活没人干了，这时我就把自己的秘书 还有别的部门两个小姑娘叫在一块，说从今天开始你们俩业余抽出一点时间去顶替那 个财务部秘书的职位，时间大概是四个月，经常会加班，因为你们正常的工作是不能 耽误的。这两个小姑娘听到这样一个建议，马上会想，给我加班费我也不干，我还忙 着呢，怎么就那么倒霉，让我们去干这个苦活累活。会有这些怨言。经理最好说，今 天找你们俩过来是想让你们，顶替财务部秘书这个职位，观察发现你们接受新知识的 能力特别地强，你们俩用自己业余的时间顶替这个职位，时间大概是４个月，有４个 月的机会去学习财务部的一些知识和技能。如果你是这个秘书，你感觉怎么样呢？会 欣然接受的。而且偷偷地得意，怎么这么幸福就选上我去学那个新技能，而没让别人 去呢。其实就是一件事，只是两种不同的说法而已。所以谈话真的是有技巧的，而我们的部门经理往往忽略这种技巧。你把这话换一个方式这么一说，大家会高高兴兴去做那个职位。经理还要这样说：现在培训其实并不是为了利用你，而是让你发展成为一个多技能的人，把你自己培养成多技能的人，以便你在公司内部或者一旦将来真的离职走到公司外部更有竞争优势。员工是不是心里就特别愿意了？是不是替代别人干活也成为一种培训的方式？其实这是一种攻心术，就要以你为本，要对你投资，而成年人是对自己有好处的事情才做，看到利益我就会心甘情愿去接受它。如果这样一说，替代缺勤员工便成了培训。你会发现，跟工作有关的这些事情都可以叫成培训。根据这个例子可以看出，培训的手段是千差万别的，千万不要一想就是培训课，培训课是花费最大、效果最低的下下策，而你完全可以采用其他的培训方法。表 15－3 培训手段你企业中的培训 通过学习你将如手段有哪些何选择培训手段·阅读：书，文章，专业月刊等·观察：公司内部和外部的专业同行·行为模仿：模仿那些有令人信服的技·研究：寻找某一领域的信息·实践：在实际工作中实践新的技巧和·咨询：从其他人那里寻找建议·课程：公司培训课程，外部研讨等·在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人·工作外的机会：参加某协会等员工发展规划的四个误区员工发展规划的四个误区 要我培训 把培训办成赶场 培训是为了利用你，提拔你 培训就是上课第一个误区 要我培训 我们小时候看过一本小人书叫《高玉宝》，高玉宝是旧社会的穷孩子，老想看书， 老想写字，就是家里没钱，于是他就趴在私塾墙根偷着听，回来拿着小棍在地上比划。 高玉宝的心声是，“我要读书”。我们设想一下，高玉宝如果不是穷人家的孩子，而是 大宅门里的孩子，富家子弟，他的爸爸妈妈逼着他上私塾读书，那他心里就会想，他 们要我读书。我要读书和要我读书的心气一样吗？差远了。你把读书两个字换成培训 试试，我要培训和要我培训，那是什么心气？要我培训就是要我上班，要我出勤。这 个模块讲的是怎么制订培训和发展计划。但是你制订什么发展计划都要想办法让员工 自己说，我要培训，你一定让他意识到培训的好处，而不是经理一门心思逼着他，要 我培训。这是第一个误区，是我要培训还是要我培训。第二个误区 把培训办成赶场如果你想发展一个员工，尤其是这个员工他今年考评太好了，你想把他升职的时候，这时候最容易犯的错误就是给他一下太多的培训，让他跟赶场似的，今天一个培训是关于薪酬设计，明天一个培训是培训培训师，后天一个培训又是招聘面试技巧，这种培训频率员工记住的通常是头一个和后一个，中间全都浪费了，所以第二个误区是把培训办成赶场。第三个误区 培训是为了利用你，提拔你经理们千万不要透露给员工，好好学，参加这个培训完了后