转载《卓有成效的管理者》经典语录

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“现代管理学之父” 彼得??德鲁克

《卓有成效的管理者》经典语录

第一章．卓有成效是可以学会的

有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的你能力，而不是“做对的事情”（to get theright things done）的能力。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

注：这一点已被许多研究所证实，特别是以下三本根据实践经验写成的书：《工作的动力》《不断取得成就的社会》《工作与人性》。

任何一位做决策的人，其工作跟董事长和行政领导相同。

管理者必须面对的现实：

1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。

2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织当中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4.最后，管理者身处一个组织的内部，受到组织的局限。他看到的外部世界是已经经过主管加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观事实。

组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2.有效的管理重视对外界的贡献。

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4.有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

第二章．掌握自己的时间

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

诊断自己的时间：

第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

第二步就是要做有系统的时间管理。

1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加又不影响效果？

3.还有一项时间浪费的因素是管理者自己可以控制并消除的，即管理者在浪费别人的时间。

消除浪费时间的活动：

1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

应注意的现象是机构中一而再、再而三出现同样的危机。

2.人员过多也常造成时间浪费。

3.组织不健全，其表现是会议太多。

4.信息功能不健全或信息的表达方式不当。

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

一位卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做事件记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有一位极其有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

第三章．我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。

所谓有效性，表现在以下三个方面：

1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。

2.自己与他人的关系，包括对上司、对同时和对下属。

3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

一个人如果只知道埋头苦干，只知道强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反之，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为它能对整个机构的经营绩效负责。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

而着眼于贡献正可满足这些条件。

第四章．如何发挥人的长处

这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭

有效的管理者从来不问：“他能跟我和得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”

他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”

人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。

避免陷入因人设事的陷阱：

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。如果一个职位先后由两人或三人担任都失败了，这个职位就必须重新设计。

2.用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而涵盖要广。

3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

日本“终身雇用”的制度与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长。

有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否却为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现的与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而延用此人。

只有经得起绩效考验的人才可以提升。这是一条用人的铁律。

对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。

在一个组织中，有效性的每一面都是“机会的开发，问题的消失”。这一点对人尤其重要。有效的管理者把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。

管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干。

第五章．要事优先

要有效地利用人类的才能，最好的方法莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。

一次只做好一件工作恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

不管是在政府、企业还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。

过去的成功和活动往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，并且是神圣不可侵犯的。但是这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这自我中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则：

1.重将来而不重过去

2.重视机会，不能只看到困难

3.选择自己的方向，而不盲从

4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

真正的成就只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素而非决定因素的人。同样的道理，在企业经营方面，成功的事业不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

第六章．决策的要素

决策的五个要素：

1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

第七章．有效的决策

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。

有效的管理者鼓励大家提出见解，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。他一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

为什么该有反面意见主要有三项理由：

1.唯有反面意见才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏。

2.反面意见本身正是决策所需的“另一方案”。

3.反面意见可以激发想象力。

最后有效的管理者还得再问一个问题：我们是不是真的需要一项决策？

1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动。

2. 行动或不行动。切忌只作一半或折中