公司使命宣言

公司使命宣言 2018 10 03 08:23:20来源： 公司使命宣言是什么？

企业的使命宣言就是企业的立业宗旨以及经营理念，它有如一个人的座右铭，是企业存在目标、价值以及达到目标的手段。

在动荡的环境中，企业的使命宣言可以指导企业把握好营运的大方针。

研究也指出，认真地遵守或执行企业的使命宣言，是常青企业与其他企业最大的差别所在。

我国企业若是想要天长地久，使命宣言是个不可或缺的条件。

使命宣言包括两大部分：第一个部分是告诉人家，你的企业究竟在做什么；第二个部分则必须说明，企业要用什么方法，以及在什么样的价值观下完成企业工作。

例如，在房屋中介业卓然有成的信义房屋，它的使命宣言便可以分为“立业宗旨”以及“经营理念”。

其“立业宗旨”为：“吾等愿借专业知识、群体力量以服务社会大众，促进房地产交易之安全、迅速与合理，并提供良好环境，使同仁获得就业之安全与成长，而以适当利润维持企业之生存与发展。

”在这段文字中，信义房屋清楚地提示该企业的主要工作是“促进房地产交易之安全、迅速与合理。

”至于其他部分，则是信义房屋要促进房地产交易的手段与价值观。

两位管理专家，Patricia Jones以及Larry Kahaner在Say It and Live It这本讲述企业使命宣言的著作中表示，撰写与执行使命宣言要服从六个原则。

第一，使命宣言要简单明了。

视公司的特性，使命宣言可长可短，但一定要浅显易懂，才可能被众人了解遵守。

一般公司的使命宣言多为一两页，但是世界最大的公司——美国通用公司的使命宣言只有3个词：无垠（Boundaryless）、速度（Speed）、延伸（Stretch）。

无论长短，这些使命宣言的用字都很浅显。

第二，企业可由高级主管起草使命宣言，但要尽可能让全体员工参与意见。

使命宣言需要反映公司的特性，并用以凝聚员工，因此，员工的参与感极为重要。

第三，企业可以请一两位公司外的专家用新鲜的观点，参与使命宣言的拟定。

第四，使命宣言的用词遣字要能反映公司特性。

保守的公司可以用比较典雅的词汇，着重创新的公司则可以用比较鲜活的字眼。

第五，企业应尽可能用灵活的方式，在各种场合传递使命宣言。

除了员工手册或公司年报之外，企业可以利用纸杯、小卡片、多媒体简介等，在许多不同的情境下，宣扬它的使命宣言。

第六，企业应时时用使命宣言进行自我反省与评估，并且要说到做到，莫让使命宣言流于形式。

拓展资料：个人使命宣言是：确立人生愿景最有效的方法，就是认定自己的人生哲学或基本信念，然后写一份个人使命宣言（mission statement）。

宣言中应包括自我期许与基本价值观，内容往往因人而异。

个人使命宣言是行为处事的根本大法，好比一国的宪法。

不管世事如何多变，环境多么艰困，它依然不为所动。

友邦使命宣言

任何时候，我都不会轻视我的工作，那样做无异于轻视我自己；无论遇到什么困难，都动摇不了我勤奋努力的决心；无论薪水多少，都影响不了我对工作创新进取的激情。

工作就是我的生命，工作代表着我的名声；工作就是我的生命，工作决定着我的未来。

人为财死，鸟为食亡！从进入公司的那一刻起，我就成为公司里光荣的一员： 从今以后，我要肩负光荣的责任；从今以后，我要恪守正直的人品；从今以后，我要拿出优秀的业绩；从今以后，我要回报老板的信任；工作是生命中最紧要的事情，我一定要一丝不苟、全力以赴。

在工作面前，我深深懂得：偷懒是多么的可耻，这尽管让我拿到了同样的薪水，却使我失去了学习的机会；拖拉是那样的可悲，尽管我享受了一时的安逸，却滋生了懒惰的恶习；借口又是那样的令人的鄙视，尽管可以瞒过别人，我却无法面对自己良善的心灵。

来到这个世界上，完成工作就是人的必然使命。

任何时候，我都不会轻视我的工作，那样做无异于轻视我自己；无论遇到什么困难，都动摇不了我勤奋努力的决心；无论薪水多少，都影响不了我对工作创新进取的激情。

工作就是我的生命，工作代表着我的名声；工作就是我的生命，工作决定着我的未来。

我要仅铭记：公司的成功代表着我的成功，公司的失败就预示着我的耻辱！我发誓：我要时刻维护公司的声誉和利益，如同维护我自己，我要让投机取巧与虚伪自尊在工作中无处存身。

我要永远恪守：“视公司如我家，视同事为亲人，视质量如生命，视客户如上帝”的承诺。

任何时候，任何情况下都不能降低自己做人的品质标准。

如何写个人使命书？

使命宣言是真正自我、成就事业的一个书面概述，是内心的一种力量，可以激励自己去达成内心的目标。

一份个人使命宣言是让自己实现自己的理想生活而遵守的信念、人生观和目标的结合体，它可以让你把注意力更好地集中在目标上面，并帮助你把理想转变为现实。

宣言内容是因人而异的，但都需要统揽全局，以免顾此失彼，例如为了工作损害健康，为了事业牺牲家庭原则是相对不变的：可以把个人使命宣言看做是个人宪法，它不会随着外因而变化，可以成为我们以不变应万变的力量源泉，它既是做出任何关键选择的基础，也是在千变万化的环境和情绪下做出日常决策的基础。

原则是理性而非感性的问自己一些问题 在个人管理：你应该思考的个人中提过一些思考问题，你当时思考过了吗？如果还没有的话，那么本次练习你可一定要好好想想了：如果明天你即将死去你希望你已经做了什么？什么是你总想做但还又还没有开始的事情？如果你有不限的时间、资金和资源，你将会做什么？你想参观哪些国家或地方？你最大的目标和梦想是什么？有想有什么经历？你想见证什么特殊的时刻？你想学习什么技能？你从事目前工作的原因，生活中哪些事让你觉得有意义、有目的？你曾经做过最重要的事情是什么？你喜欢与他人在一起吗？你喜欢他们吗？你家庭如何？你朋友如何？你有没有想要见面的人？你在不同热点获得了什么：社会、爱、家庭、职业、财务、健康、精神？你需要做什么才可以让你的生活更有意义？...

战略管理的基本内容和任务是什么

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。

诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

战略管理的五项任务 战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的管理任务： 1， 提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。

2， 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3， 制定战略、达到期望的效果。

4， 高效、有效的实施和执行选择的公司战略。

5， 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。

下图展示了这样的过程： 在战略制定的最早阶段，公司的管理这需要解决这么一个问题：公司的战略展望是什么？公司将趋向何方？公司竭尽全力所要进入的事业是什么？公司未来的业务组合是什么？对公司长期发展方向做出谨慎仔细的考虑，并找出周全之缜密的结论，将推动公司的管理者认真的研究分析公司目前的业务，对公司在今后五年或十年之中是否需要变革或怎样变革以一个更加清新的认识。

公司管理层对下列问题的观点实际上就规划出了公司事业追求的路线，建立组织的目的，确立组织的形象：我们的计划去往何方 我们要进入的业务是什么？什么样的顾客需要我们来满足他们的需求？我们将建立什么样的能力？ 当前寻求为其顾客所做的一切通常被称作公司的业务使命。

使命宣言往往有利于清晰的表达公司现在所做的业务以及公司竭尽全力要满足的顾客的需求。

但是，仅仅清晰的表达公司当前的业务，而没有对公司的未来做出必要的说明，也没有阐述公司未来必要的变革和长期发展方向。

实际上，还有一个更加重要和必须完成的管理任务，及解决这样一个问题：明天，公司为了满足顾客的需求必须做些什么？为了公司未来的成长和繁荣，公司的业务组合是否需要演进？如何演进？因此，管理者必须跳出现有业务使命的圆圈，战略性的思考新技术的演进将如何影响公司的业务范围，多变的客户需求和期望，新市场和竞争环境的出现，等等。

他们必须做出一些基本的决策，决定公司的经营方向，提出一个战略展望，，确立他们公司必须进入的事业。

换句话来说，公司管理者对公司现有业务使命的设想还要加上公司管理这对公司未来业务的组成、产品线和顾客群的设想。

公司的业务环境变化越快，公司局限于公司的业务现状就有可能成为灾难的征兆，公司管理层就月有必要考虑公司应该在未来执行什么样的战略路线以适应变化着的外部环境和新出现的市场机会。

在实践中，公司的使命宣言更多的涉及“我们现在的业务是什么”，而较少的涉及“我们往后的业务是什么”，因此战略展望和使命宣言之间在概念上的区别是显而易见的。

提出公司未来的战略展望是公司有效的战略领导的前提条件。

如果首先不对问题有一个合理的结论，公司的管理者在领导公司和制定战略方向方面就不可能获得成功：公司前进的方向是什么？公司的业务组合需要做那些变动？为满足未来顾客的需求和在竞争中取得成功，公司需要建立哪些能力？如果对此有了一个清晰明了缜密周全的战略展望，公司的管理者就有了一个真正能指导公司决策灯塔，公司的管理者就有了一个前进的航线和制定公司战略和经营政策的基础。

摘自《战略管理》（美）汤姆森 斯迪克兰德 北京大学出版社

员工培训计划

展开全部 设计新员工入职培训计划 一、引言 开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一起工作。

为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。

新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。

此外，新员工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新的工作环境的一些行事方法。

适应新组织的过程被称为组织社会化。

社会化是一个复杂而又漫长的过程。

新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。

成功的组织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效；投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的费用几个方面。

尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。

一些员工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。

因此，认识组织社会化的重要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。

除了招聘阶段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。

新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。

该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。

一般是新员工到岗的第一天开始。

新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。

然而，与着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。

入职培训的目的通常包括以下几方面： 1、减少新员工的压力和焦虑； 2、减少启动成本； 3、降低员工流动； 4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间； 5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望； 6、协助新员工获得适当的角色行为； 7、帮助新员工适应工作群体和规范； 8、鼓励新员工形成积极的态度。

入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。

不同的组织使用不同的入职培训方法。

二、入职培训内容的评估和决定 从理想的角度来说，入职培训应该遵守评估 设计 实施 评估的框架结构。

组织代表应在培训之前进行培训内容和培训方法的精心评定。

培训完成之后，再对其进行系统地评估，以评定培训项目的成功程度。

一般来说，入职培训计划应包括如下信息：公司的整体信息，通常由负责人力资源开发的员工提供；与工作紧密相关的信息，通常由新员工的直接上级主管提供；公司信息可包括公司总体概况、关键政策和程序、使命宣言、公司目标和战略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、员工关系以及各种物理设施。

工作信息包括部门或工作小组的功能、工作职责和责任、政策、规则、程序、部门参观，以及部门成员介绍。

鉴于组织社会化的本质，组织应该清楚地向新员工传达组织对其的期望。

应该向新员工讲明诸如工作职责、任务、报告关系、责任和绩效标准等。

虽然有工作说明书，但一些重要的工作特征信息并没包括在内。

因此，构成员工期望的要素，工作规则、工作条件、同事关系、客户关系、顾客关系等都应纳入讨论之列。

组织应让新员工从总体上了解组织的使命、目标、结构、文化、产品等关键要素。

组织的使命宣言起着强化基本价值观和组织在行业和社会中的地位的作用。

懂得使命重要性的员工更有可能产生符合组织使命的行为。

有的组织使用信条来传达核心使命并在公司政策和目标中加以强化。

许多组织试图简化这些宣言而只通过正式文件，如员工手册和业务报告等来传达。

入职培训中还应向新员工解释清楚薪酬和福利政策。

有些组织在入职培训中安排填写薪酬和福利表，以使员工知道他们应该得到的薪酬和已参加的福利计划。

引导新员工了解他们即将任职的部门以使他们更好地理解各种不同的工作如何与整个部门相配合，以及各部门如何与整个组织相协调。

培训中还应讨论工作流程、协调等事宜。

最后，实际的工作场所布局也应该得到解释，包括办公日用品的存放、各种设施、紧急出口和其他非常规的特征。

在入职培训中，可使用各种媒体，包括讲课、录像、印制的材料、讨论等。

电脑软件也可作为培训的方式之一。

公司的内部电脑网络也可为新员工了解公司及人员提供很独特的机会。

入职培训的时间根据情况而各异。

从几小时到几天，甚至几个月不等下面提供的是常用入职培训内容清单： 1、公司历史、哲学、公司业务； 2、组织结构图； 3、组织所在行业概览； 4、福利组合概览（如健康保险、休假、病假、学费报销、退休等） 5、业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望 6、薪酬程序：发薪日，如何发放； 7...

如何彰显自己企业或公司的文化？（800字左右）

如何彰显先进的企业文化 当企业的市场蛋糕逐步做大，而销售额却得不到增长，当企业的员工越来越多，而效率似乎越来越差，当企业的客户越来越多，而优秀的客户却总是做不长久。

为什么随着企业的发展壮大，利润却反而越来越少？为什么人招的很多，优秀的人才却留不住，频频出走？为什么员工总是那么难以管理，管理的成本总是那么高？很有可能企业忽略了一个企业发展壮大后必然的问题，如何建立先进的企业文化的问题。

首先，我们来了解下企业文化。

企业文化，具体概念各种学派都有不同的理解，主要由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。

无论是声名显赫的跨国公司，还是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。

随着中国市场的企业竞争日趋激烈，我国经济体制改革不断深入，许多企业面临企业改制、战略转型等管理变革问题，企业文化已逐渐成为能否顺利实现管理变革的最大制约因素。

如何通过文化建设提升企业竞争优势及企业经营业绩，实现企业的健康持续发展，已成为当前迫切需要解决的现实课题。

但是在中国企业文化的建设过程中，由于直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质等缺乏认真细致的研究，因此，需要对企业文化理论进行深入分析，创建我国优秀的企业文化。

企业文化究竟有什么神奇的魔力，作为企业，又该如何去建立企业文化。

企业精神 （一）确定企业的内部使命，把握企业的内在动机 企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。

核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。

所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。

（二）确定内部价值观念和内部愿景 提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。

针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？答案是：为全球企业的变革提供资源。

这就是我们的内部愿景。

内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。

如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源？那么，我们在内部使命中会找到答案——通过在世界范围内建立一个专业人员的团队。

致力于由价值驱动的企业变革。

如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何？这样就可以形成内部使命。

（三）确定外部使命 在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。

我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？答案是为了支持领导者建立愿景企业。

第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。

（四）确定外部愿景 提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。

针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业？答案是为了在世界范围内转变企业哲学。

第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。

外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。

如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何？以便确定它的外部使命。

现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。

外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。

如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源？我们可以在外部使命中找到答案——为了在世界范围内转变企业哲学。

这是第四个为什么？通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。

为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。

如果没有共鸣，工作就没有完成。

（五）确定支持内部动机的价值 为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。

我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。

优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。

我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。

信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟。

（六）确定支持外部动机的价值 为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一...

面对公司高层如何面试

根据可锐咨询公司的调查显示，对于部门经理和主管级的人才需求已 随着中国企业数量的不断增多，市场上越来越需要的能带领团队踏踏实实在第一线工作，并且取得业绩的主管级人才。

根据可锐咨询公司的调查显示，对于部门经理和主管级的人才需求已经稳居各种行业人才需求的前三甲位置。

内外兼修是主管级人才在面试中拔得头筹的必要条件，所谓内即指他们一般都必须要有很丰富的部门管理经验和担任类似职位的工作经历，至于个人是否要有某种特殊的行业的经验其实并不像部门管理经验那么重要。

大约只有60%的企业才明确指出所要的主管一定要有类似相关行业的管理经验。

因此我们可以得到一个明确的结论：你过去的工作经历在同行中肯定有用，而且去跨行应聘类似职位也一样吃的开。

要跨行或跨事业部门其实并不难，难的是在你过去没有重大成绩，没有带领公司度过难关，或开创新局面的经验。

所以关心你在某一行的身价如何，不如想想你是否具有扎实的经历。

面试之前一定要先衡量一下自己是否具有成功管理的案例，自己在部门管理方面的核心竞争力在哪里？所谓外就是你在面试中对自己的包装了，这里的包装其实是指你在面试中的表现。

而面试表现的好坏直接影响你的面试结果，即便你有学富五车之能可是如果不能在面试中表现出来那就当什么也没有。

如果要面试主管级的职位，那么之前你必须你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。

因为主管在公司中属于中坚力量，必须要认同公司的文化和公司的发展方向，才能发挥团队最大的合力。

除了面试前要做到准确衡量发现自身核心竞争力，全面了解公司这两大法则之外，在面试中也有两点是必须要时刻小心的。

第一. 时刻保持自信。

尤其是对于要应聘主管级岗位的人员，公司招你来你将来是要管理一个团队的，如果对自己都没有自信那怎么能领导别人呢？记住：既然你来参加面试，就证明你对该职位有信心，要有舍我其谁的气概来面对招聘人员。

但千万不要把自信和自负搞混了，自信是通过你的言行举止表现出来的，如语调要肯定、有力不要唯唯诺诺，眼神要敢于接触招聘人员、不要躲躲闪闪，面要带微笑不要紧崩着脸，等等。

自信表现出来的是谦虚、稳重和塌实，而自负经常的表现是目空一切，说大话，对于不知道的问题也大大咧咧、不懂当懂。

第二. 回答问题时要明确，论点要有逻辑而条理清晰。

比如当被问到在以前工作中完成了哪些目标时，要明确地说出完成了什么事，在多长时间内完成的，完成的结果如何，并且这些结果可以用数据来衡量，同时这些目标的完成对公司的使命、目标和策略有什么影响，等等。

这样的回答才能让招聘人员相信你确实具有在将来领导团队时确定目标、布置任务、沟通关系的能力。

成功人士的七个行为习惯

习惯一：别指望谁能推着你走 如果你不向前走，谁又会推你走呢？因此，积极主动的态度，是实现个人愿景的原则。

我们常说：“我不会……，因为遗传……”、“我迟到，因为……”、“我的计划没完成，因为……”我们总是在找借口或是抱怨，在不满中消耗自己的生命。

而人类与动物的区别正是人能主动积极地创造、实现梦想，来提升我们的生命品质。

所以，有效能的人士为自己的行为及一生所做的选择负责，自主选择应对外界环境的态度和应对方法；他们致力于实现有能力控制的事情，而不是被动地忧虑那些没法控制或难以控制的事情；他们通过努力提升效能，从而扩展自身的关切范围和影响范围。

积极的心态能让你拥有“选择的自由”。

我们虽然不能控制客观环境，但我们可以选择对客观现实做何种反应。

积极的涵义不仅仅是采取行动，还代表对自己负责的态度。

个人行为取决于自身，而非外部环境，并且人有能力也有责任创造有利的外在环境。

习惯二：忠诚于自己的人生计划 我们经常在人生的道路上迷失方向，因徘徊和迷途消耗了生命。

而高效能的人懂得设计自己的未来。

他们认真地计划自己要成为什么人，想做些什么，要拥有什么，并且清晰明确地写出，以此作为决策指导。

因此，“以终为始”是实现自我领导的原则。

这将确保自己的行为与目标保持一致，并不受其他人或外界环境的影响。

我们将这个书面计划称之为“使命宣言”。

任何一个存在的社会组织都需要“使命宣言”，任何一个企业或个人也不例外。

“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。

确立目标后全力以赴，就是我们所说的在正确的时间做正确的事，并把事情做对。

为什么很多人成功了反而感到失落？许多人在埋头苦干时，尚未发掘人生的终极目标，只是为忙碌而忙碌着，未曾洞悉自己心灵深处的所欲所求，也不曾审视过自己的人生信条：你到底要做什么？什么是你生命中最重要的？你生活的重心是什么？只有确立了符合价值观的人生目标，才能凝聚意志力，全力以赴且持之以恒地付诸实现，才有可能获得内心最大的满足。

习惯三：选择不做什么更难 每个人的时间都是有限的，所以要做重要的事，即你觉得有价值并对你的生命价值、最高目标具有贡献的事情；要少做紧急的事，也就是你或别人认为需要立刻解决的事。

消防队的最大贡献应是做好防火工作，而不只是忙于到处救火。

因此，“要事第一”是自我管理的原则。

有效能的人只会有少量非常重要且需立即处理的紧急、危机事件，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效益与效率的平衡。

“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重点管理。

先由领导决定什么是重点后，自己掌握住重点并时刻把它放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动左右。

要想集中精力于当前的要务；就必须先排除次要事情的牵绊，要勇于说“不”。

习惯四：远离角斗场的时代 懂得利人利己的人，把生活看作一个合作的舞台，而不是角斗场。

一般人遇事多用二分法：非强即弱，非胜即败。

其实，世界给了每个人足够的立足空间，他人之得并非自己之失。

因此，“双赢思维”成为人们运用于人际领导的原则。

我们从小就参与各种比赛、考试，培养了一种你赢我输、你死我活的竞争心态。

试想一下，谁又甘心在竞赛中认输呢？树立双赢思维就是要在人际交往中不断寻求互利，以达成双方都满意并致力于合作的协议计划。

具有双赢思维的人，往往有三种个性品格：正直、成熟和富足心态。

他们忠于自己的感受、价值观和承诺；有勇气表达自己的想法及感觉，能以豁达体谅的心态看待他人的想法及体验；相信世界有足够的发展资源和空间，人人都能共享。

利人利己观念的形成是以诚信、成熟、豁达的品格为基础的。

豁达的胸襟源于个人崇高的价值观与自信的安全感，所以不怕与人共名声、共财势，从而肯尝试无限的可能性，充分发挥创造力和宽广的选择空间。

习惯五：换位思考的沟通 如果一位眼科医生为病人配眼镜，他先摘下自己的眼镜让病人试戴，其理由是：“我已经戴了10多年，效果很好，就给你吧，反正我家里还有一副。

”那么，谁都知道这是行不通的。

如果医生还说：“我戴得很好，你再试试，别心慌。

”在病人看到的东西都扭曲了的同时，医生还反复说：“只要有信心，你一定能看得到。

”那就真叫人哭笑不得了。

我们常说遇事要将心比心。

因此，“知彼解己”是交流的原则。

这位医生尚未诊断就开处方，谁敢领教？但与人沟通时，我们常犯这种不分青红皂白、妄下断语的毛病。

因此我必须强调：“了解他人”与“表达自我”是人际沟通不可缺少的要素。

首先要了解对方，然后争取让对方了解自己，才是进行有效人际交流的关键，要改变匆匆忙忙去建议或解决问题的倾向。

要培养设身处地的“换位”沟通习惯。

欲求别人的理解，首先要理解对方。

人人都希望被了解，也急于表达，但却常常疏于倾听。

众所周知，有效的倾听不仅可以获取广泛的准确信息，还有助于双方情感的积累。

当我们的修养到了能把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博采众家之言时，我们的人际关系也就上了一个台阶。

习惯六：1...

如何利用企业文化对员工进行激励的措施

展开全部 企业文化是广大员工在组织活动中创造的具有独特个性的核心理念、经营哲学和组织精神，具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和进取精神的效应，它通过积极向上的思想观念使员工产生强烈的使命感，持久的驱动力，能最大限度地调动员工的积极性和创造性，形成组织合力。

对于理顺员工情绪，凝聚员工力量，实现组织目标有重要作用。

通俗地理解企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等，是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。

1.2激励理论 在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。

行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

一.企业文化的激励功能2.1企业文化激励功能的主要体现功能（1）导向和凝聚功能 企业文化反映组织整体的共同追求，共同价值观，共同利益。

这种文化理念一旦形成，就会产生强大的凝聚力，把全体员工引导到组织的总体目标上来，使其为实现共同的目标而努力。

（2）规范和辐射功能规范功能体现在企业文化建设的实践活动中，一旦被领导员工所认同和接受，就会形成共同的价值理念，渗透到员工的思想认识中，进而规范和约束其行为，形成一种团队精神，也即辐射功能。

（3）深层次激励功能 企业文化的中心精神是以人为主体的人本文化。

通过倡导人本管理，以满足员工的不同层次的需要为激励手段，形成全方位的深层次激励，从而调动人的积极性，发挥人的主观能动性，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。

2.2 企业文化对员工激励的影响 一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起，而且在这种企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。

另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。

优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制订激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。

2.3员工激励对企业文化的影响 企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。

一方面，员工需要是多层次的，在不同的企业，同一企业的不同发展阶段，员工的需要也是不的，因此激励措施也是有所侧重的，激励措施的选择代表了企业的价值导向，因此员工激励能够塑造并强化企业文化，引领企业文化的变迁。

另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能，本身就是一种价值评判的标准。

员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要，个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。

因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。

2.4企业文化对员工激励的作用过程分析 从上述分析中可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，最终反映在员工行为和绩效的变化上。

（1）需要是企业文化激励功能的作用支点。

需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响关键在于对需要评价的影响。

有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。

（2）满足需要的方式受企业文化影响。

企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。

例如，在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班；而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。

（3）企业文化影响激励决策的实施方式。

在不同的文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。

比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式；而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。

（4）企业文化影响人们对激励措施的反应。

在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。

比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法；而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工...