梁宁增长思维30讲笔记 作战地图篇
第一模块，增长的作战地图，不同企业的特征、作战地图和认知模式。
01
在生死进退中增长
进退生死是企业生命的一部分，是创业者每天都要面对的问题。
生，就是企业活着，一部分企业在维持，有的是真正在增长。
一个明确的指标是你的年营业额、利润的增长和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。
如果年年营业额、利润增长大概能达到GDP增长率的2倍左右，是可以通过管理较大概率实现的，这种水平的增长叫惯性增长。
过去30年明星企业增长可以保持在GDP增长率的4倍以上，在成熟的市场，这样的增长需要有“龙头红利”、“品牌效应”、“规模效应”、“网络效应”这样的红利才能实现。
而这些年成为独角兽的超级明星企业的爆发从哪里来？ 一定来自空白。
空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新一层的空间出现，空荡荡的一个人都没有。
打破界限，即是增长。
人、企业、市场是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的束缚下形成的。技术革命不断打破这些束缚。
翻阅首富亚马逊创始人贝索斯过去20年致股东的信，在1997年他写到，“It s all about long term”，过去20年会发现在路上有过很多当时著名的企业，有类似的规模，同等的机会，只是大部分的企业，被束缚在自己的天花板里。
企业的死：失去战斗意志。
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”
对比诺基亚和三星，都曾经是功能机时代的霸主，诺基亚是投资人和经理人主导的公司，危机面前有大量的退路。而三星是家族企业，战斗意志的不同造成了现在的结局。
企业的退：善败者不亡。
诸葛亮兵法中有一句话：“善败者不亡。” 。 善败，就是懂得如何处理失败。
在成熟稳定的地方，没有我们的机会。输赢不是一次博弈，习惯胜败乃兵家常事，不断博弈。
对于芒格最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它。
瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”。有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。
企业的发展就是起起伏伏，苦苦维持，惯性增长，冒险进入无人区，主动撤退，被打死，缴枪投降，再次增长，在生死进退中求增长，只要还活着，战斗意志还在，就可以继续打下去，还有增长的机会。
02
从草莽到腰部玩家：运营生态位
我们把企业分成四种，草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
商业是江湖，江湖多草莽。没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，暂露头角。
美团做的《中国餐饮行业报告》中的一个数据，2017年，北京有20.4万家餐馆，2017年关门11.4万家，新开张8.5万家。这就是中国餐饮行业的样子，也是草莽创业的真实写照。
不想速生速死，就要在生态系统里有一个生态位（传统生态学概念，在一个生态系统里，每个物种都有自己的角色和地位，占据一定空间，发挥一定功能，鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的。）
一堆餐厅中总有那么1、2个能够长期扎根，观察每个公司，能够长期待下去的人，他们都有一个生态位。
对比云海肴和茶马古道，一个以Shopping Mall，一个以北京后海为自己寄生的生态环境，随着中国的增长和消费升级，结果可想而知。
还有就是格瓦拉和电影票大战，先是到传统影院从排队到售票员给你选座的商机，提供网上选座，并提供自动取票机，不久就成为电影院的标配，然后快速增长，扩张。不久就遇到了天花板，因为需要依赖火凤凰整合其他城市，没法通过自己的营销来拉动增长，结果用户打开网站，有80%的院线不支持在线订座。格瓦拉没有能力突破行业的限制，完成自己的主动增长。
2014年，全中国电影票订票系统互通了，但是也发生了戏剧的变化，产业成熟后，BAT入场，腾讯拿到了全量客户，阿里入手拿了全量商家，再砸个天量补贴，在这场战争里，格瓦拉根本无力对抗。
所有人都起于草莽，都在某个生态系统里生存，生态系统是丰盛还是贫瘠，发展还是消失，从根本上决定了企业的进退生死，腰部企业的要点，就是看到生态系统的变化，做出自己的选择。
03
头部玩家：终结一场战争
草莽创业的特点是看到机会先冲再说，腰部企业的特点，是在一个生态系统中，找到自己的生态位。
那成为产业龙头的头部企业有什么不一样？ 终结一场战争。
腰部企业和头部企业的差别是什么？
一个是找到生态位，精耕细作，一个是抢到制高点，终结这场战争。动机的不同，决定了作战地图的不同，资源配置打法的不同。
手机行业的三类企业，不少企业是以腰部企业的姿势入场，控制成本，降低价格，优化效率，但是华为的做法不一样，2014年华为入场手机市场（战略选择在重要的信息枢纽上重仓屯兵，手机是数据采集的前端），这样的战略背景下，华为投入1.2万人围绕手机做开发（对比当时小米200人）。华为不是找生态位，入场的时候就是奔着最后的大决战去的。
草莽企业，核心动作就是“冲”，腰部企业是“扎根”， 头部企业，就是“收”，就是你要知道你在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点，这个制高点就是行业的高度，想到这个行业，就能想到你。
04
顶级玩家：跨越周期
技术周期，市场周期，产业周期，用户生命周期，跨越周期，才能成为顶级企业，面对周期这个大敌，顶级企业的核心动作是「持续做出正确的决定」。
信息环境。
看马云的经历，95年以前，他的职业选择没有什么高明的地方，直到95年他去美国，看到了互联网，就是找到了「信息优先」的方式。
信息时代，「信息就是权力」。在企业里，评估一下在企业中什么信息流会经过你，就大致能感受到你在组织中的地位了。
现在马云一年有1000多个小时在飞机上，为了和全世界顶尖的，对当下世界有着深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流。
决策模型。
在很长的一段时间里，阿里有4个投票IC，分别数据马云、曾鸣、彭磊和张勇。
马云为什么会选一个比他更虚的人做决策呢？
因为小成靠机会和技巧；大成靠趋势和周期。曾鸣关注的是在下一个大趋势里，谁能借势而起，谁能填海造山，成为千亿美金的超大公司，而谁会被周期消灭。他对阿里，有一个巨大的价值，就是让阿里看到，什么在未来重要，什么在未来不重要，他是在看30年。一个万亿体量的公司，知道什么在未来不重要这件事要很重要。
再来看彭磊，她是HR出身，对于如何编织一个组织，而且有温度地来编织，是极其有洞察和体感的。决定组织能不能承接得住，人才梯队能不能搞定，是否有向上的牵引力，能驱动组织的发展。
接着就是张勇，他是一个极其现实的人，他对一个决定相关的业务可能性、财务表现、资本市场的反应是极其精通的。
马云做最大的信息发散，负责信息的广度，曾鸣基于未来做战略收敛，彭磊关注发展，基于组织能力和价值做收敛，张勇基于业务和财务等方面做判断，并把决策落地。
什么叫决策，就是发散与收敛，决而能行。
你是怎么做决定的？会有意识地管理自己的信息环境吗？
05
你的认知地图，你的战场
草莽企业。
草莽初创最重要的一件事是破局，第二件是坚决，找到破局点，坚决锁资源，草莽初创要做到这个才能向前走。
腰部企业。
首先要理解依附的系统，为什么存在，做系统重要的事，另外也需要价值观对齐，你觉得非常重要的事，你老板觉得不重要，大家的价值观无法对齐，也很难在这里扎根。
头部企业。
头部企业就要抢占制高点，终结一场战争。
顶级企业。
再往前走，顶级企业，考验顶级企业家的是历史观。
大成靠周期，大毁也是因为周期， 技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家的人生周期。真正的大战略不是研究机会，大战略是研究周期。
这张创业作战地图，草莽、腰部、头部、顶级，分别对应机会点、系统观、世界版图和历史观。
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