稻盛和夫经营理念名言名句

劳资对立的企业构造将会招致恶劣影响

稻盛和夫回忆称，他刚刚进入松风公司时劳资关系异常紧张，企业内部人心惶惶，业绩惨淡不堪。基于那个时候的体验，他开始逐渐认识到，如果劳资双方陷入对立局面，那么企业员工就无法从工作中寻找到幸福和喜悦。

稻盛和夫从内心深处希望将京瓷建设成为一家没有劳资对立、所有员工共同努力的公司。后来，稻盛和夫开始按上述想法管理京瓷公司，并取得了成功。再后来，他将这种思想加以普及，并详细他认为，不要建立 把自己当成经营者，其他所有员工都只是雇工 的关系构造。因为，在这种关系构造下，经营者除了自己一个人去加班到深夜以外，别无选择；而员工只不过是与企业经营活动毫无关系的雇工而已，只须按照经营者的吩咐行事便可。如此一来，很自然地会在劳资双方间产生一条鸿沟，就根本不可能建立起劳资双方共同参与企业经营的合伙人关系。

让公司全体人员都来一同扛 轿子

如果把公司比作轿子的话，在一般的公司里，多是老板独自一人坐在轿子上，然后指派下属员工来肩扛手抬公司这个 轿子 。而坐在轿子上的老板，则不断地喝令底下的员工们： 你们都必须按我的要求往前走！ 这就导致上下之间无法建立信赖关系，使得轿子上的人不得不时刻提防什么时候可能被抬轿者掀落下来。

稻盛和夫觉得，作为企业经营者，与其像这样无时无刻地担惊受怕，不如一开始就不要坐轿子，而是与众人一起来扛 轿子 。也就是说，通过让所有人都来担负公司这个 轿子 的方式，实现全员参与型的企业经营。

如果在企业的经营形态中，能够让全体员工都成为企业经营者，那么这家企业必然能够成为一个强健的协作型组织。然而，在当时的日本尚没有这样的经营形态，于是稻盛和夫开始尝试着在京盗内部，以 全体员工之间相互关爱、苦乐同当的关系 为基础，实行 大家庭主义 的企业经营模式。

为了与员工之间进行心贴心的亲密交流，培养如同家人一般的信赖关系，稻盛和夫经常在公司里举办聚会。在聚会的酒桌上，他在与员工们开怀畅饮的同时，谈论各自的心事。稻盛和夫与员工之间的这种交往，使他们结下了超越各自作为企业经营者与普通员工立场的私人情谊。

稻盛和夫指出： 企业就像肉瘤，随着肉瘤持续扩大，最终还是会破掉，阿米巴经营是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现 全员参与 的经营方式。

也就是说，如果经营者能够真正尊重员工的立场和权利，让员工与经营者一样具有为公司做贡献的想法，那么劳资对立的状态便会自然而然地消失，经营者与员工才会为企业经营而并肩作战，为创造理想的业绩而不断奋斗。

整体人的力量来自员工在企业中所处的位置

企业经营者应该把员工视为一枚枚 碎片 ，还是作为整体人来看待？这是一个关于企业经营的古老命题。50年前，稻盛和夫提出 让每个员工都成为稻盛和夫 的理念，其意便是：培养一个个完美的 碎片 ，并让一枚枚碎片组成一个整体人。

培养每个现场的稻盛和夫，员工才有主动性创业时，稻盛和夫时时刻刻冲到工作第一线，充当着研发、制造、技术服务等方面的大头兵i待到公司扩展到100人、200人、数百人以后，他明显感觉到自己已是力所不能及了。 公司经营管理到底靠什么？ 这个问题把稻盛和夫难住了。

这时，稻盛和夫从中国的《西游记》中得到了很大的启示。在《西游记》中孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛一吹，敌人跟前便立即出现了一群孙悟空。

由此，稻盛和夫大胆地假设：我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，然后让每一个业务现场都有一个稻盛和夫？

这个想法甚至把他自己都惊呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全凭彼此之间的信任来维系，但是为什么大家就不能全部都成为稻盛和夫呢？

这样一想，问题完全迎刃而解了。

稻盛和夫的思路进一步明确了：我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员能管理二三十人，那么何不将公司分解成若干小集体，然后放权给这些小集体，由其自行管理呢？

这样的思考让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学时学习的关于阿米巴的知识。 阿米巴 又名变形虫，其最大的特性是通过不断地自我调整，来适应其面临的生存环境。于是，他将自己联想到的这种小集体管理模式形容为 阿米巴 。就这样，阿米巴经营模式诞生了，员工在企业中的位置也由此得到了确立。

教练文化是阿米巴经营的有效保障

人的注意力在哪儿，其认知就会跟到哪儿。当稻盛和夫发誓 要让每个人成为经营者 的时候，他创造了阿米巴经营，同时他还找到了一种推动梦想落地的教练式文化。

迄今为止，各大公司的领导大概可以分成以下几种类型：指挥命令型、英雄型、教师型和教练型。其中，指挥命令型领导在一个庞大的体系中能够给出清晰而明确的指令；英雄型领导往往会身先士卒，虽然他不一定要去每一个现场带领作战，但却有这种冲锋的状态；教师型领导则每当员工遇到什么事情时都会给出明确的答案，属于 师傅带徒弟 模式，徒弟不会什么就要教会他什么；教练型领导与教师型领导不同，他遇事不给答案，只为当事人提供支持，而由当事人自己去发现问题，寻找最终的答案。

稻盛和夫在京瓷公司里就充当着一个总教练的角色。他把公司为员工发展的目标确定下来后，就去启迪他们的心智，激发他们的潜能，由他们自己去发现问题、解决问题。

保障整体人的利益是经营的终极目标

此外，稻盛和夫还会考虑员工在公司中的位置，保障员工们作为整体人的利益。他认为这样才有助于平衡员工的心态，从而更努力地创造出更理想的整体绩效来。

德国著名的剧作家歌德曾说： 不管努力的目标是什么，不管他干什么，单枪匹马总是没有力量的。 唯有合为整体，才能发挥出巨大的力量来。

稻盛和夫采取的企业集体加薪或降薪的做法，恰恰可以提高员工的这种集体合作感。如此，才能发挥出整体人的力量，追求更高的成效。

绩效薪酬体系的专业化影响着员工的工作态度

稻盛和夫认为，让全体员工都参与经营活动的同时，确立专业化薪酬体系，这是企业业绩控制的基础，是员工工作表现出良性状态的决定性因素之一。

让全体员工都成为企业合伙人

让全体员工都成为企业合伙人，都能够获得企业的股份，这是京瓷公司的绩效薪酬管理体系建立的基础。

专业化的薪酬体系有助于员工自律感的产生

稻盛和夫由此受到启发 要让那些具有职业特长的员工，能够像专业人士一样从事工作。

稻盛和夫告诉员工： 因为你们都是专业人士，因此以后也将会支付给你们与专业人士相称的薪酬。但是今后不管你们的工作是否在正常工作时间内就能够完成，还是需要彻夜加班，薪酬金额都不会再有任何改变。 如果再有人在工作时慢慢吞吞，企业经营者尽可以明确地指出： 你这种工作态度有违作为专业人士的基本要求。

柏拉图指出，关于理性的知识唯有凭借反思、沉思，才能真正融会贯通，达到举一反三的效果。而企业经营者通过约束和引导员工们对个人工作态度加以反思，才更容易影响其日后行为的性质。

如稻盛和夫这样在公司内开始专业化的薪酬体系改革，实质上是一种以物质激励为介质的一种引导方式，可以使员工更乐于接受，更容易产生相应的自律感。

绩效浮动工资并不是一种理想的方法

稻盛和夫认为，根据绩效来设计浮动工资的做法，只会产生反效果，因而并非一种理想的方法。

不论升降，绩效浮动型工资制度都会产生矛盾一位企业经营者曾就此工资制度向稻盛和夫请教建议。稻盛和夫称，作为公司经营者，如果预先向员工们发出警示信号，仔细说明 公司要实行与业绩连动的工资制度。能够取得良好的业绩，个人工资将会随之增加；是业绩出现恶化，个人工资就不得不下调。因此希望能够得到大家的体谅 ，那么大多数员工们是能够表示理解的。

然而，就算大家明白这个道理，可是一旦当业绩出现大幅下滑、工资因此大幅减少时，矛盾仍然可能出现。举例来说，如果员工工资降低了40%，那么即便是那些曾经对绩效浮动型工资制度表示支持的员工，也会心怀不满。

考虑到这种状况，作为公司负责人，也必须体谅员工的处境。

工资被削减40%，难免会给员工的生活质量带来严重的影响，所以，把减薪幅度控制在20%的范围内也许更适宜。

事实上，如果一家企业经营者连基本的同情心也没有，那么该公司的员工必然与之离心离德。如此一来，所谓的绩效浮动型工资制度自然也变得名不符实。

反过来，当企业创造了极其优异的业绩时，同样的情况仍然会出现。

对于普通员工而言，在经历了由于企业业绩不佳而导致自身收入下降的惨淡境遇之后，随着企业业绩的恢复，工资也会随之增加，员工们自然为之欣喜。可是，当需要把员工工资提高40%的水平时，经营者又该开始忧虑了： 这样大幅度地给员工加薪，不知是否会给企业运营造成影响？

所以，虽然一些经营者尝试按照这种模式来制定公司的薪酬体系，但等到真正要落实之时，却又会产生动摇 本来应该是增幅为40%的员工加薪计划，最终实施时变成了增幅为20%。

其实，这恰恰表现出了人类逐利的弱点。英国经济学业家亚当 斯密曾提出 经济人 的假设，他认为：人们自然地欢迎给自己造成有利的条件，而对不利的条件加以抵制。所以，绩效浮动工资所面对的矛盾是无法避免的。

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