绩效管理实务

绩效管理实务 第 1 讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势 本讲重点 为什么员 工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 绩效管理如何为企业带来竞争优势 本讲重点 为什么员 工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 管理名言 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时， 会听见他们有种种埋怨， 其中埋怨最多的就是： 这些员工的表现总是不能让我满意， 他怎么就不按照我的意愿办事呢 ？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 自检 请简单描述你在企业中的身份： 如果你在企业的经理层， 请你考虑是否有过面对 员工表现不尽人意 的经历。 请简述这段经历的过程。 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ 你认为应当如何调整？ 无论你现在如何理解、 如何回答， 通过学习下面的内容后， 你一定会有明确的答案。 案例分析 Ｍ公司 是一家有名的培训公司 ， 这家公司 用 了 五年的时间， 走访了 世界各地各种类型的几百家公司 ， 招集了 几乎所有的部门经理， 研究 为什么员 工表现不尽人意 ， 而且不能回答只说 动力 这两个字。 因为， 动力是比较含糊、 摸不透的概念。 回答的方式， 比如：员 工家里出问题了 ， 他的表现就有可能不尽人意了 ； 员 工遇到纠纷， 他的表现就可能不尽人意等等。 将问题具体化后， 部门经理们的思路就被打开了 ， 大家滔滔不绝说出很多 种原因。调查结果出来后， Ｍ公司 发现， 世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中， 分为两类：一类是员 工开始工作之前的原因， 另一类是员 工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么 ◆他们不知道怎么做 ◆他们不知道为什么做 ◆他们认为你的方法不会奏效 ◆他们认为他们的方法更好 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们预测到做这件事的负面结果 ◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ◆私人问题 ◆个人能力限制 ◆也许根本没有人能做这件事 员工开始工作之后的原因 ◆他们认为他们是在做事 ◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ◆没做这件事却得到肯定 ◆事情做得不好也没有负面影响 ◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 Ｍ公司走访了世界各地几百家公司， 通过对成千上万的部门经理进行调查， 合并整理出 16 种主要原因。 那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统， 把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？ 就是吸取别人的教训， 防止你公司再出现这类似事情， 这就叫预防性管理。 而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 绩效管理带给企业的六大竞争优势 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势， 我们逐一作分析。 六大竞争优势 提高工作绩效 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通 第一， 可以帮助整个公司、 整个员工提高工作绩效。 第二， 能帮助公司作出加薪， 升职， 解雇， 降级， 调动， 培训等正确的雇佣决策等。 第三， 能够帮助公司降低员工的流失率。 员工流失率是指： 今年 1 月 1 日来的所有的员工数加上年末 12 月 31 号存在的员工数， 除以 2 是一年的平均数。 然后， 将这一年里企业走了的人数， 除以这个平均数， 就是员工流失率。 它分主动流失和被动流失。 主动流失是指员工自己辞职走的； 被动流失是指由于这个员工的绩效不理想， 企业把他解雇、 辞退。 我们需要保持一定的流失比率， 不能让它为零。 企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工， 这样才能保证总有循环血液， 总有活力。 第四， 通过绩效管理系统， 发现企业中存在的问题。 第五， 是帮助你的企业做好人力资源规划。 第六， 能改善上级和员工间的沟通。 绩效考核和绩效管理 介绍两个概念： 一个是绩效考核； 另一个是绩效管理。 这是两个不同的层面。 我们先介绍绩效考核。 1． 绩效考核 （1） 绩效考核出现于 20 世纪７ 0 年代， 它被称为结果趋向的评估。 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。 它混入了对公司整体目标的协定， 还有对目标结果的评估。 （2） 评估被用于公司整体的绩效， 并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3） 考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足， 来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以， 绩效考核是管理的一个点的问题， 就是给员工打分。 通过考核， 怎么利用这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？ 就是绩效管理。 2． 绩效管理 （1） 是将组织的和个人的目标联系或整合， 以获得组织效率的一种过程； （2） 是对所要达到的目标建立共同理解的过程， 也是管理和开发人的过程， 以增加实现短期和长期目标的可能性， 使你公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 绩效管理系统的益处 自检 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？ 有哪些好处？ 为什么？ 小窍门： 攻心术 事后的评估 任何的管理系统， 包括考核系统、 培训系统、 员工关系管理系统等， 只要是同人有关的系统， 当谈及对谁的好处最大时， 你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。 为什么呢？ 你要永远记住， 你面对的员工都是成年人。 成年人有自己的特点， 就是看到这件事情对自身有好处， 他才认同， 这就是成年人的特点。 对我没好处的事情， 你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。 我们想办法把考核的好处， 说成对个人的利益最大化， 是以你为本的， 是帮助你进步的。只有这样， 员工就会非常认可这种考核的概念， 在学术上， 叫它 攻心术 。 忠告 本着以人为本的理念， 我们不妨把对个人的好处想的多 一些。 1． 对个人的利益 Benefi ts to I ndi vi dual （1） 认同感， 有价值感 （2） 对其技能及行为给予反馈 （3） 激励性 （４ ） 导向性 （5） 参与目标设定的机会 （6） 讨论员工的观点及抱怨的机会 （７ ） 讨论、 计划员工发展及职业生涯的机会 （8） 理解员工工作的重要性， 理解其表现怎样被衡量 2． 对经理的利益 Benefi ts to Manager （1） 对管理方式的反馈 （2） 改进团队表现 （3） 对团队计划及目标的投入 （４ ） 对团队成员更好的理解 （5） 更好地利用培训时间和预算 （6） 确定如何利用其团队成员的优势 3． 对公司的利益 Benefi ts to Company （1） 不断改进学习 （2） 减免不良行为 （3） 使正确的人做正确的工作 （４ ） 人才梯队计划 （5） 奖励及留住表现最好的员工 自检 你是否发现在年底时是跳槽高峰期。 你一问员 工， 员 工会说， 哎呀， 考核系统考得不好， 不如不考 。经理会说， 你考核人家越严， 他跑得越快 。 你认为， 为什么会产生这样的说法？ 参考答案 因为绩效考核系统设计不合理。 本讲总结 本讲主要介绍员 工表现不尽人意的原因， 分别对员 工开始工作之前和员 工开始工作之后， 表现不尽人意的原因进行探讨， 并总结出绩效管理， 怎样帮助企业增加竞争优势， 介绍了 绩效考核与绩效管理的定义。 一个好的、 公平的绩效管理系统和绩效考核的方法， 将会给企业、 组织、 个人带来巨大的竞争优势。 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法 本讲重点 员 工为什么要离职 绩效考核为什么 烦 员工为什么要离职 企业竞争优势 发掘和留住人才 管理名言 权， 然后知轻重； 度， 然后知长短。 物皆然； 心为甚。 看一个企业能不能赢， 有没有竞争优势， 一般认为有两点。 一是成本领先。 就是你公司成本低， 比同类产品卖的便宜， 你公司就有了竞争优势。 二是产品有特色。 你的产品有特色， 可以卖得很贵。 公司可以在市场上站稳脚跟， 企业竞争优势强。 但是， 这两种特色是谁创造出来的？ 是人！ 而能够吸引、 发展和保留人的企业才是最有竞争力的。 介绍一位人力管理资源的鼻祖， DAVE ULRICH。 他提出了 HR， 就是人力资源（英文）。 DAVE ULRICH 写了一本很有名的书， 是人力资源的开篇， 叫《人力资源冠军》。 在这本书里他说： 什么样的企业能赢， 不是你的成本领先， 不是你产品有特色， 而是那些善于吸引、 发展和保留人的企业。 成功的商家将是那些善于吸引、 发展和保留具有必要技能、 眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 人才： 全球性的挑战 在这个不断变化着的、 高科技驱使下的商业环境下， 发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样， 未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。 成功的商家将是那些善于吸引、 发展和保留具有必要技能、 眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 引自 DAVE ULRICH： 《人力资源冠军》 提高竞争优势的人力资源管理实践 在外企公司， 大家都会遇到一个共同的问题： 到底什么样的原因使员工离职？ 自检 请你想一想， 你为什么选择你所在的公司 ？ 你所在的公司 有哪些竞争优势会吸引 人才？ Ｍ公司经过多年的调查、 汇总， 总结出十几个主要的原因： ◆地域性的差异。 你甚至要考虑选择地点， 这个公司是不是在地铁沿线、 交通方便不方便、 有没有班车等。 ◆就业安全感。 哪家公司给你提供了 就业安全感， 那这家企业就有竞争优势。 比如，某些传统的日本企业， 员工一旦受雇， 他可以一辈子平平稳稳的生活工作。 当然， 在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。 ◆高工资。 比如说福利不好， 但是给很高的薪水， 他也愿意去你的公司。 ◆股票期权。 现在是不是最时髦的激励方法， 给股票我也愿意去。 ◆参与授权。 有我说话、 参与的地方， 我也愿意去。 ◆有没有培训和技能开发的机会。 ◆内部晋升的机会。 ◆招聘时的挑选过程， 直接导致着应聘者愿不愿意来公司。 ◆绩效奖金。 激励机制与员工的表现是否挂钩。 ◆公司内部的信息是不是能够分享。 是只传小道消息， 还是说公司有健康的途经让大家分享信息。 这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。 ◆团队合作怎么样。 ◆有没有机会被交叉使用。 就是说岗位轮换， 有没有机会参加交叉培训。 ◆公司的长期策略。 ◆公司统一的理念怎么样， 也直接导致有没有竞争优势。 提高竞争优势的人力资源管理实践方法 ◆就业安全感 ◆高工资 ◆股票期权 ◆参与授权 ◆培训和技能开发 ◆内部晋升 ◆招聘时的挑选 ◆绩效奖金 ◆信息分享 ◆团队及工作再设计 ◆交叉使用和交叉培训 ◆长期策略 ◆公司统一的理念 员工离职的两大因素 那么， 还有两点最重要的因素， 而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。 自检 在你的职业生涯中， 是否有主动离职的经历？ 原因是什么？ 你认为是哪两大因素最终导致员 工的离职？ 员工离职的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统 根据统计， 60%～７ 0%的员工离职， 很大程度上是跟最直接的一线经理， 或者说业务经理、 部门经理不合造成的。 员工离职因素之一： 一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层屏障， 上传下达， 所以是非常重要的。 这也是企业为什么花那么大的精力， 将培训的时间、 预算、 都放在培训中层管理层上。 就是因为他们太重要了， 他们是导致离职的第一大因素。 那么， 如果一线经理很得力， 考核系统也很公平， 公司竞争优势也很强， 员工为什么还会离职？ 员工回答说， 是因为 CEO 的理念， 总经理的长期策略不很好。 但经验告诉我们， 如果一线经理沟通水平不够、 管理技巧不高， 既使 CEO 的理念、 公司的理念再好， 员工仍然会离职， 其原因还是一线经理造成的。 员工离职因素之二： 绩效考核系统不合理 就是说， 员工在企业里不能受到公平的对待， 即绩效管理系统反馈不及时， 员工做的好得不到表扬， 员工技能有不足得不到及时培训， 从而导致员工离职。 绩效考核为什么 烦 每个系统都有比较麻烦的地方， 培训也好、 招聘也好。 为了 帮助企业， 我们要进行预防性的管理， 通过问卷调查了解， 做一个全体员工的民意测验， 公司的绩效考核系统设计得怎么样。 这个调查针对公司现有的考核系统， 出几十道题， 让员工填满意度， 很快就得出企业的绩效考核系统， 在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查， 参加调查的人有部门经理、 人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉， 每一条投诉的是谁？ 究竟是谁比较烦呢？ 投诉的是谁？ Ａ部门经理 Ｂ 人力资源部 Ｃ 员 工 根本没有机会评论他们的评分和投诉， 只能忍着 。 没有经过什么评估人的培训， 就让我们直接去打分了 。 没有关于如何填写凭证表格的书面说明 。 不配合工作， 总说没有时间， 无法沟通 。 评估人缺乏反馈技巧和观察技能 。 不愿意在考评上投入足够的时间 。 经常奖励的是资历老和忠诚的员工， 而不是绩效 。 忠告 企业中的沟通技巧培训课， 一定是跨部门的。 把部门拆散， 拆得越散越好， 让大家一块参与沟通， 这样的沟通技巧会更好一些。 小窍门 给你考评系统起一个漂亮的名字， 让员工有认同感。 同时做个非常精美、 简明、扼要的绩效考评书面说明， 注明每一行怎么写， 每个表怎么填， 这样可去掉许多烦恼。 自检 在你的公司 中， 是奖励谁来公司 的时间长、 谁忠诚， 还是谁出活多 ？ 我们换一种想法， 在现代经济市场环境下， 资历和忠诚能代表什么？ 实际上， 资历和忠诚同最终的业绩， 能不能挂上钩？ 那么， 企业如何对待那些年轻的， 待发展的员 工？ 案例分析 日 本的某企业， 有一个著名的 烧档案运动 。 就是员 工过了 试用 期， 公司 当众把此员工的档案全都烧了 ， 让大家忘记你来了 多 长时间。 你是硕士、 博士后、 还是中专生都没有关系， 大家都在一个起跑线上， 按照今年的目 标往前冲， 看谁达到最终的结果， 目 标完成的最好， 谁就是第一。 而你前面的资历， 你干活的态度， 不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取 烧档案运动 。 但这个理念可以给人以启发。 本讲总结 本讲简要介绍员 工离职的两个很重要原因， 都是跟公司 绩效的考评系统和管理系 统有关。 介绍了 绩效考核烦在哪儿？ 并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。 通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然， 不让它再出现， 进而提高绩效管理系统的作用。 绩效考核流程 本讲重点 绩效考核的大流程 绩效考核的小流程 绩效考核的大流程 什么是大流程 看当企业的绩效考核从无到有， 即现在还没有绩效考核系统， 准备设计的时候， 会采取哪些步骤， 每一步骤应该注意什么， 这一过程称为大流程。 大流程的步骤 绩效考核大流程的五个步骤 ◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具 ◆选择评定者 ◆确定评估的时间安排 ◆保证评估公平 步骤 1 获取对该系统的支持 分两个要素： 第一， 要取得最高管理层的支持。 第二， 要获得所有雇员的投入。 上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。 不管考评表格设计得多合理， 可最高管理层不支持， 雇员也不支持， 表格再漂亮也没什么用。 自检 在工作中你想得到员 工们的支持， 会怎么做呢？ 小窍门 ①想让员工， 尤其是那些一线经理支持你， 必须让老板站出来说话， 而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊， 考核很重要！ 绩效考评很重要！ 招聘培训很重要！ 喊一百遍也没有用。因为， 人力资源部是各部门经理的工作伙伴， 是平级的， 处理不好可能还会有冲突。 你要说服老板， 让老板替你说话。 老板发话了 ， 下面的部门经理会说， 那我们也来试一下吧， 这个考核也许还值得试一下。 ②请老板给大家发一个 E mail， 最好是打印出来的书面文字， 向大家说明， 绩效管理考评系统有下面几点好处， 对你个人会有什么好处等等。 很短的几行字， 很简单的信， 甚至不用老板起草。 不要低估一封信的力量， 有时比我们说一千遍、 说一万遍要管用得多。 雇员的目的性很强， 只对公司有好处， 对他没好处是不会干的。 那我们就把对雇员的好处一条、 十几条、 二十几条列出来， 摆在那里给大家看， 雇员看到对自己有这么多好处， 也会来参加， 愿意考评。 通过这两点就获得了 该系统人员的支持， 工作目的也就达到了 。 你不妨将此小窍门运用一下， 会发现非常好用。 步骤 2 选择适当的评估工具 主要包括三点： （1） 是不是很实用， 是不是很好填， 是不是空格都留的足够大等。 （2） 成本怎么样。 考核管理系统的成本怎么样。 有的表格是要请专家顾问来开发， 成本很高， 需要花很多的时间和精力。 （3） 工作性质。 也就是说， 我们是否决定， 销售考核用一种考核系统， 技术考核用另外一种系统， 研发人员又用另外一种系统， 行政人员又换一种系统。 还是选择对各种工作性质的人， 用同样一份表格。 我们的建议是简单化为好， 所有类型的员工用同样的表格， 但考核的权重要不同。 这个我们后面会详细介绍。 步骤 3 选择评定者 自检 在你的工作中， 谁来考评？ 谁来参与这个考评？ 你认为考评者应具备哪些条件？ 介绍一种考评方法： 360 度反馈。 360 度是一个圆， 360 度反馈就是评定者很多， 都给一位员工打分。 评定者包括上级、 同事和下属， 都来考评你的绩效， 包括你的客户以及经销商、 分销商、 运营商也会给你打分， 这样就形成一个圆， 上级、 下级、 同事和客户把你包围起来， 全来评定你今年的绩效， 这就是 360 度反馈。 这通常是一份问卷， 而不是面对面的沟通， 评定者至少有四方。 要提醒的是： 不要认为这 360 度考评适合每一个企业， 只是在成熟的企业才适用。 员工之间的交往模式， 部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下， 360 度反馈才有真正效果的。 在一个健康组织里， 当这个人有晋升潜力的时候， 可建议做 360 度反馈。 因为， 员工晋升以后， 他会跟各个部门、 各个阶层、 各个客户更多的交道。 沟通是不是磨合得好， 是不是健康， 是员工晋升的一个关键的衡量指标， 这时你要给他做 360 度反馈。 如果是涨工资或发奖金， 则不用 360 度反馈， 让经理评判就足够了。 步骤４ 确定评估的时间安排 时间安排有很多种， 比如， 一些著名的外企， 每年一次考评， 为什么这样呢？ 组织足够成熟， 考评期可以拉得长一些。 一般的公司至少要半年考评一次。 为什么会这样安排呢？ 因为不是所有管理层的沟通技巧、 反馈技巧都很好， 如果这个时间安排不得力， 拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理， 在这一年里经常给员工进行反馈， 也许员工已经等不及考评就离职走了。 所以， 我们一直强调时间上， 绩效考核是一个点， 而绩效管理是一个面。 管理是不间断的， 不管你安排一年一考评， 还是半年一考评， 绩效反馈管理， 必须是不间断的。 步骤 5 保证评估公平 最后一个流程， 是保持评估的公平。 这里重点介绍两个比较好用的方法。 ◆管理层评审 管理层评审的具体方法是： 在公司里抽出四到六个人， 有公司的老总， 或者大区域的总经理， 由部门、 或者区域、 或者人力资源部总监或经理， 以及不参与业务的， 和跟他工作最近的员工， 组成一个评审团。 但最重要的是没有利害关系。 评审团来听员工的申诉。 员工说，你 5 分里面给我打 1 分这很不公平， 我的原因是怎样怎样。 经理说， 我就给他打 1 分， 我的原因是这样这样。 两方说完以后， 由这个评审团来收集证据。 比如说， 可打电话问客户， 问分销商， 问其它部门的很多人， 收集一些证据， 由评审团来决定， 你的绩效今年不是 2 分，还是你的经理说的对， 你就是 1 分， 或是经理完全说错了， 你应该是 3 分达标的， 等等。 一定要设一个第三方来评审。 不能用逐级的申诉， 为什么？ 因为， 这个销售经理打分不合理， 员工投诉到经理的经理那儿， 那个经理的经理 99%的可能是向着经理的， 其实不是他不好， 而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。 所以，投诉的层次越高， 对这个最底层的被评估人越是一种伤害。 很多公司会出现越级投诉， 没等投诉到最上层， 员工就已经绝望， 离职走掉了， 这是我们经常看到的。 ◆上诉系统（E mail） 其实在日常的考评过程中， 不会出现那么多严重的投诉事件。 大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间， 或者是部门之间解决。 要保证一些小事件得到解决， 则需要通过Ｅ ｍ ａｉｌ邮件系统来上诉。 人力资源部将设一个带密码的邮箱。 比方， 可以开一个 北方区人力资源部 这么一个信箱， 但是， 这个信箱也不是所有人都能进去， 是设有密码的。 临近考评期的时候， 或者是在日常的管理过程中， 谁对经理有什么意见， 或者经理对员工有什么意见， 都可以往这个信箱里投诉， 都可以发邮件， 哪怕非常小的一件事儿， 只要你解决不了都可以发。 人力资源部三天一查邮件。 临近考评期的时候， 一天一看， 及时发现问题。 每个员工投诉了什么事情， 由人力资源部来分析， 考虑由谁处理更合适， 必须为员工解决。 所以， E mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方， 而且保证了员工不必等到考评、 得分、 打分那一天，才有说话的地方， 日常只要你想喊冤， 就可以往那个邮箱里投邮件。 自检 对照下列表格， 检查你在制定大流程中， 是否遵循了 流程的步骤， 检查绩效考评失败的原因， 是不是因为没有制定合理的流程。 具体步骤参考要点制定大流程。 绩效考评流程 具体步骤 参考要点 制定大流程 步骤 1 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 步骤 2 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 步骤 3 选择评定者 上级 同事 下属 客户 步骤４ 确定评估的时间安排 一周 一个月 一个季度 半年 一年 步骤 5 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 绩效考核的小流程 绩效考核小流程的四步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 绩效考评系统中的考评表格选好了 ， 时间选好了 ， 评定者也选好了 ， 什么都安排得很好， 但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。 不合适的地方在哪儿呢？ 步骤 1 制定标准。 这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。 把你的绩效记录下来， 这一点往往是最容易忽略的； 通常我们看到的是一线经理们， 给你设定今年一年的目标是什么样， 就去干。 而今天哪儿好， 哪儿不好，根本就没有任何记录。 那等到考评期间， 有什么资格去评价员工呢？ 因此， 一定要培训一线经理， 让经理用笔记下员工的绩效， 而不在于给被评定者设定的目标是什么， 标准是什么。 步骤 3 根据标准进行反馈。 这又是一个非常容易疏忽的地方。 刚才讲大流程， 是一头一尾容易疏忽， 而小流程则是中间两块最容易疏忽。 光记录绩效还不行， 还要根据记录， 记下员工做的非常好的事情， 并且马上就表扬他； 干了不好的事情， 在 30 秒之内， 就去拍拍他的肩， 告诉他这件事干的不怎么样， 很让我失望， 这就叫反馈。 根据定好的标准进行反馈，这一点更重要， 比记录绩效更重要。 步骤４ 结果的运用。 打完分， 根据考评结果， 是升职、 发工资、 发奖金， 还是让这个员工离职、 转岗、 再培训等等。 为什么要讲小流程？ 因为有太多的公司， 绩效考核系统设计的就是一头一尾， 制定目标以后， 就对员工散开缰绳不管了， 年底一打分， 分不高， 就离职， 分高就提拔。 而中间的流程， 记录笔记和反馈就完完全全忽略了。 如果缺少这两点流程， 就不是一个公正的、 公平的考核系统， 不管考核时间多合适， 表格设计多完美， 也是没有用的。 本讲总结 本讲重点学习 了 如何设计绩效考评系统的大流程， 其中包括五个步骤： ◆获取对该系统的支持， ◆选择适当的评估工具， ◆选择评定者， ◆确定评估的时间安排， ◆保证评估公平。 同 时介绍了 小流程中容易忽略的问题： 其一是忽略记录员 工的绩效； 其二是忽略记录绩效以后要及时给员 工反馈。 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工 本讲重点 人力资源部和直线经理的角 色划分 绩效考核培训策划与实施 绩效考核的三个主要类型 HR 和直线经理的角色分工 人力资源部同直线经理之间的矛盾 公司的直线经理， 通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员， 他们因为表现好，绩效评估分数高， 而被提拔上来。 这种提拔的过程， 尤其是在公司发展非常快的时候， 直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务， 而不是注重于人。 尤其新任的直线经理， 他会发现，怎么一夜之间， 老板不再根据我自己干了什么来评估我， 而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为， 作为直线经理， 管人和管事的权重应当是 50%对 50%； 但是很多企业中的经理恰恰相反， 经理们不断地管事， 而忽略了管人， 或者是很不情愿去管人， 因为他们不善于同人沟通。 自检 在你的公司 中是否存在以上问题？ 你是如何解决这些问题的？ 人力资源部的责任是什么呢？ 是帮助经理学会管人， 提高他的部门绩效。 所以， 我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。 建议你动手做： 经理指南把一张纸， 竖着分为两半， 左边写人力资源部的职责， 右边写直线经理的职责， 横向上方列出具体事项， 如招聘。 我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体， 通过 经理指南 这个方法可以把相互冲突减到最低， 绩效相应提高。 经理指南 事项： 招聘（培训、 绩效、 员工管理关系） 人力资源部职责 直线经理职责 1． 2． 3． 4． 5． 1． 2． 3． 4． 5． 人力资源管理部（HR） 的角色分工 绩效管理中人力资源管理部的角色分工是： HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 第一， 负责开发绩效考评系统。 也就是说， HR 负责设计流程和撰写指南， 并负责设计表格。 第二， 为评估者及被评估者提供培训的机会。 第三， 监督并且评价该系统的实施。 第四， 参与考评结果的运用， 包括规划员工的发展。 直线经理的角色分工 直线经理的角色分工： 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 第一， 给员工设定绩效目标。 第二， 针对员工的表现提供绩效反馈。 第三， 填写评分。 员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。 第四， 参与结果的运用， 规划员工发展。 第五， 针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。 注意： 最后一点提供反馈是最重要的， 同时也是易被忽略的。 绩效考核培训的策划及实施 经理培训 模块制 经理培训， 建议采用模块制。 所谓模块制， 举例： 一个培训课程为三天， 但分为一个星期一天， 即三个星期上完培训课程。 每天讲不同的内容， 不同的模块， 这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制， 而不是急训式、 集中制。 经理培训的实施 在美国几千种职位当中， 最辛苦、 最紧张、 永远不知道下一刻会发生什么事、 时刻准备着冲上前去的职业， 排行前三位的依次是： 救火队员、 美国总统、 一线经理和直线经理。 培训中有一个逻辑， 就是： 千万别把培训办成赶场， 尤其是对经理们。 经理们每天业务很忙， 而且经常开会， 经常还要处理员工的纠纷， 还要处理部门之间的事务， 让他参加一个两天的急训， 培训效果一定不好。 因为， 培训中存在一个 近音效应 和 首音效应 ，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。 所以， 如果这个培训超过两整天， 应该把课程分成每星期培训一次。 一个星期过去了， 学员带着问题再来培训， 回顾上一讲的课程问题， 这样的培训效果是最好的。 所以， 要记住对经理的培训采用 模块制 。 绩效考核的三大类型 绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 品质主导型 看被评估的这个员工品质怎么样， 如： 忠诚度如何、 责任心强不强、 是不是勤勤恳恳任劳任怨、 不说谎话等。 评估以这个员工的品质为主导。 这是比较古老的考评体系， 建议在绩效考评中不要再看品质怎样。 因为忠、 信、 义、勇等等这些品质， 跟最终的结果挂不上钩。 所以， 建议尽量少采用品质主导型绩效考核。 有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。 但在考评系统里， 品质主导必须占很少很少的比重， 因此部门经理要树立一个观念： 品质跟效果是不能挂钩的。 案例说明 一家公司 的人力资源主管经过筛选， 只有四个人进入最后的面试。 在面试中， 同 每一个应聘者只见了 20 分钟就让应聘者出去了 。 当应聘者出门的时候， 主管会突然说： 哎，你站住， 我刚才跟你说话时， 觉得你怎么这么眼熟啊？ 你等等啊， 我终于想起来了 ， 半年前的那个学术讨论会， 我坐在台下， 你不是也参加了 吗？ 你还读了 你的论文， 非常好， 我想起来了 ， 我有印象。 每次都说这句话， 结果四个人里有三个人回答说： 我也想起来了 ， 我做的很不好， 挺不成熟的， 没想到您在台下， 请您多 指教。 而只有一个人说： 真对不起，我从来没有参加过学术研讨会， 我也不会写论文， 你可能认错人了 。 最后谁入选了 ？ 是这位说老实话的人。 这就是采用了 品质主导法， 也是招聘常用 的一个方法， 叫声东击西， 里面是有陷阱的，看的是他的品质。 而一旦招聘进入了 企业， 考核目 标是实现最后的结果， 而不是看他忠诚品质， 这些兢兢业业、 勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重， 100%里只需占 5%就可以。 行为主导型 行为主导， 是说具体都干了 些什么。 强调的是过程， 干了什么跟目标最终的实现没有关系。 案例说明 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告， 以此判断它的能力怎么样， 抓到一只老鼠就给一条鱼吃。 这个猫想： 我怎么能天天完成任务呢？ 老鼠也不能天天捉到呀？ 结果它去找老鼠商量， 说咱俩达成一个协议， 你每天 8 点的时候在洞口 出现， 我就跑过来咬住你的脖子， 但是我不吃你， 我咬着你到主人那儿转一圈后， 我还把你放回去， 然后， 第二天你还给我出来， 我再咬着你到主人那转一圈， 你让我完成指标， 让我得到鱼， 我保证以后不吃你， 好不好。 最终猫和老鼠达成协议。 这只猫就是行为主导型， 它一直是在工作， 但是， 跟最终的结果几乎是不挂钩的。 效果主导型 效果主导， 是强调结果， 干出了什么成绩。 案例说明 小张是公司 的财务人员 ， 工作一直非常辛苦， 经常连夜的加班、 报帐、 算帐， 等到年终考评结束后， 经理在 5 分里头给他打了 个４ 分。 那么这４ 分是怎么得来的？ 为什么没有评 5 分？ 经过反馈， 部门经理说： 每次交财务报表， 小张总会拖后几个小时或半天， 总是错过最后期限， 我真拿他没办法。 作的表不是这儿连不上， 就是哪儿出现小错误， 问题虽不大， 但老犯同样的错误， 他每天加班， 就是不出活。 这就是结果让人不满意， 没有达标。 采取效果主导的办法， 以最终目 标为准， 进行评估， 列出理由， 员 工都会心服口 服的。 我们推崇第三种效果主导型。 自检 结合下表， 复习 绩效考核的类型及其特征， 并简要阐述自 己在工作中会采用 哪种考核类型， 说明理由。 绩效考核的类型 绩效考核的类型 特 征 你采取的方法 品质主导型 看被评估的员工品质怎么样，如： 忠诚度、 责任心强不强、是不是勤勤恳恳、 任劳任怨、不说谎话等。 行为主导型 强调的是过程， 干了 什么跟目标最终的实现没有太大关系。效果主导型 强调结果， 干出了什么成绩。方法： 理解： 本讲总结 本讲主要学习 了 部门经理和人力资源部的角 色分工， 如何制定经理指南， 如何策划及实施经理与员 工的绩效考核培训。 人力资源部怎么帮助经理和员 工安排培训。 经理培训采用 模块制效果最佳。 介绍了 绩效考核的三种类型： 品质主导型、 行为主导型、 效果主导型。 建议您在日 常的考评中主要看效果， 少看品质和行为这两方面。 常用的绩效考评方法（一） 本讲重点 雇员 比较系统： 排序法、 平行法、 硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法 雇员比较系统 雇员比较系统包括三种考评方法 排序法 平行法 硬性分布法 排序法（Ranki ng Method） 第一种， 叫排序法。 从这个词面上可以看出来， 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次， 从最好的一直排到最后一名， 这就叫排序法。 表 5－1 排序考评表 部门： 财务部 员工总数： 10 人 排序说明： 1 为最好， 10 为最差 姓 名 排 序 Ａ 李宇 10（最差） Ｂ 赵敏 ７ Ｃ 孙丽 ４ Ｄ 王小燕 8 Ｅ 陈丹 6 Ｆ 刘冰 1（最好） Ｇ 张新华 9 Ｈ 王桦 3 Ｉ 刘家英 5 Ｊ 马飞 2 我们根据什么指标来排的呢？ 比如， 销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序， 用以衡量这个部门的销售人员， 谁拿的单子总和后利润最大， 他的排序就最靠前， 就是第一名。 其次第二名、 第三名， 谁的利润最小排在最后一名。 也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是： 在部门里选取一个衡量因素。 比如， 针对业务员开发新客户的数量， 也可以用来排序。 好处是什么？ 就是针对业绩来说， 这个部门谁好谁坏， 一目了然， 给你加薪、 发奖金， 还有提升谁， 不提升谁， 淘汰谁，培训谁， 可以做出一个非常公正的判断。 它的坏处是什么？ 坏处就是太简单了。 每一次排序只能找一项最基本因素。 有时业务员考虑销售的利润非常大， 而放弃了开发新客户， 只是维持一两个老客户， 他能得到很高的利润， 但是他不开发新客户。 这是排序法一个比较短视的地方。 排序法的特点是： 很大程度上取决于部门经理对员工的看法。 所以， 有时会有一些误区。 操作简单， 仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Pai red Compari son Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表 5－2 平行比较考核表 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 ＋ ＋ － － 乙 － － － － 丙 － ＋ ＋ － 丁 ＋ ＋ － 戊 ＋ ＋ － － ＋ 注： ＋： 好于 －： 差于 根据每一个特定指标空格内所得 ＋ 的个数之和排序， 则乙为最好。 比如， 你的部门里一共有五个员工， 你选定一项衡量指标， 在这项指标上谁好， 谁差一些， 甲跟乙相比打一个分数。 甲比乙强， 甲就是＋号， 乙就是－号。 排完以后， 甲再跟丙比，在这项指标上谁好， 谁稍微差， 比完了以后， 甲再跟丁比。 然后， 甲再跟戊比， 甲比完了四个人， 看这里面甲比谁更好一些， 比谁更差一些， 甲一共有多少个＋号。 然后， 乙再跟丙、丁、 戊比。 当然参考的都是同一种衡量标准， 如销售业绩， 开发新客户的人数。 你会发现， 这种方法也是人跟人比。 好处就是谁好谁坏简明扼要、 一目了 然， 对你涨工资、 发奖金、 提升具有决定性的作用。 缺点是只比较其中的一项因素， 而且， 很大程度上取决于部门经理对员工的看法。 绩效考评人跟人比， 非常简单， 但是， 它最大的劣势是， 人的主观性比较大一些， 对经理的要求很高， 要求经理有能力做公正客观的评价。 硬性分布法（Forced Di stri buti on Method） 硬性分布就是强迫给员工分布， 分布什么呢？ 比方说， 有的企业里有 20%的人是优秀， 就是 5、 ４ 、 3、 2、 1 分里， 他都得五分。 80%的人为三分， 三分达标。 而在一个正常运作的企业里， 这种现象是不太可能存在的。 企业里怎么就没有人得一分呢？ 全是三分达标？ 为什么？ 是因为经理心特软， 他手下留情。 对很多企业的调查结果表明， 正常的企业会按正常的曲线分布。 也就是说， 优秀员工总数超不过 10%。 同时一定会有一些人， 由于种种原因， 表现比较差， 不能达标， 这一部分人绝不可能是零， 约有 5%到 10%左右， 另有一半的人表现平平， 只能是达标。 这就是一个正常的曲线分布。 如： 等 级 比 率 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 我们发现很多企业有一个误区， 就是说， 员工达到了 今年的标准， 通常经理们都给４分， ４ 分是什么意思呀？ 是远远的超过标准。 这说明经理们 心太软 。 所以， 不管考评方法有多少种， 但实际上真正的关键是打分的人。 表格再漂亮， 方法介绍得再仔细， 经理们给员工打分时， 也难免会陷入种种误区。 雇员比较系统的优缺点 等 级 比 率 成本低 好学 评定所花费的时间及精力少 避免了宽厚性误差 （不能给每个员工均评优秀） 容易作出雇佣决策（如提薪和晋升） 判定绩效的评分标准模糊 主观性过大 未说明员工需要做什么 不能公平地对不同部门员工做比较 尺度评价表法（Rati ng Scal e Method） 定义： 什么是尺度评价表法？ 举例： 下列表中的六点内容， 每一点都用 5、 ４ 、 3、 2、 1 作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现， 看看员工每一考察点在哪个尺度上， 这样的评定方法叫尺度评价。 尺度评价法 考评点 评分标准 评分考评结果 Ａ． 衣着和仪表 5＝优秀（你所知道的最好的员工） Ｂ ． 自信心 Ｃ ． 可靠程度 Ｄ ． 态度 Ｅ ． 合作 Ｆ ． 知识 ４ ＝良好（超出所有标准） 3＝中等（满足所有标准） 2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受） 尺度评价表法的优缺点 优 点 缺 点 实用 成本低 HR 能很快开发 实用于组织中的全部或大部分工作 判定绩效的准确性不够 不能有效地指导行为， 未说明员工需要做什么才能得到好的评价 不利于负面反馈 行为定位等级评价法（BARS） 定义 行为定位等级评价法， 是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化， 用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。 举例： 考评销售代表处理客户关系的等级评定。 行为定位等级评价（BARS） 是这样测定的： BARS 例子： 销售代表处理客户关系 行 为 打分（1－6） 经常替客户打电话， 给他做额外的查询 6 分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5 分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４ 分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说 对不起 3 分 忙于工作的时候， 经常忽略等待中的客户， 时间达数分钟 2 分 一遇到事儿， 就说这件事儿跟自己没什么关系 1 分 把销售代表处理客户关系， 从最好到最不好列一个顺序， 就是将他的行为排列成一个顺序， 就叫行为定位等级。 他做的事情符合第一级， 就打六分。 如果， 他做的最不好， 经常让客户...