关于变革管理的名言
1、人类天性所能感觉的最大痛苦之一，便是由某一种新的观念或思想所带来的痛苦。——白哲特
2、男儿志兮天下事，但有进兮不有止。——梁启超
3、那些仅仅循规蹈矩过活的人，并不是在使社会进步，只是在使社会得以维持下去。——泰戈尔
4、生活就是变革，完美就是不断变化。——纽曼
5、科学规律的本身是客观真理，是不会陈旧的。人们运用这些规律的方式和做出的相应设计方案，却是日新月异的。——王竹溪
6、如果一个国家的年轻人保守，这个国家则高呼了丧钟。——比彻
7、光明之前有混沌，创造之前有破坏。——郭沫若
8、开路，这就意味着我们要有崇高的理想，敢于革新，敢于创造，闯前人未经之道，辟前人未历之境。——胡锦涛
9、如果试图改变一些东西，首先应该接受许多东西。——萨特
10、进化不是一种力量，而是一种进程，不是一种主张，而是一个规律。——莫利
11、改革是积极的，保守是消极的，前者以真理为目标，后者以安宁为目标。——爱默生
12、当今世界唯最巨大的力量是变革的力量。——多伊奇
13、什么是路，就是从没路的地方出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。——鲁迅
14、初生的婴儿总不会是完美的，一切革新也是如此，因为革新乃是时间孕育的婴儿。——培根
15、首创者陶醉于革新，可是对危险视而不见；第二人清楚前面是深渊，可是仍然投身下去。——雨果
16、每当一种新事物出现的时候，人们总要问：它有什么用处？人们这样做是没有错的。因为人们只有通过第一事物的用处能发现它的价值。——歌德
17、变革是生活的规律，那些只看到过去或现在的人肯定会失去将来。——肯尼迪
很多管理者已经意识到，但却没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是，不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临，这一次的“代际”差异引发的管理变革，会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够置之不理，悄无声息地躲过去，相反……
90后需要怎样的管理方式?
80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确，但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。
很多管理者已经意识到，却还没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是，不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临，这一次的“代际”差异引发的管理变革，会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够置之不理，悄无声息地躲过去，相反，更要积极主动地正视和面对。
从2011年、2012年开始，90后陆续亮相职场，到2013年时，90后高校毕业生开始大批进入企业。《经理人》对百事食品、强生、IBM、宝洁、珠江投资等企业进行了摸底调查，近两年中，这些知名企业已吸纳不少90后员工，虽然目前占员工比例一般只有百分之几，但它们已经意识到，这个趋势不可阻挡，也会给企业管理带来很多挑战。有针对性、更系统的管理优化，必将是一个全新课题—90后，他们需要怎样的管理方式?如何让他们进行自我管理?
让管理经验失灵的群体
较之80后，90后这个群体的特征更为明显。专门研究90后管理的专家韩庆峰讲述了几个典型的案例：一家大型国企新接收了一批90后毕业生，上班第一天，好几个人迟到，在按规定接受处罚时，其中一名员工拿出100元钱问人力资源部领导：请问，这个有没有包月的?在一家外资会计师事务所，8个新入职的90后，在培训提前结束后玩起了杀人游戏，管理者进行了劝阻，但无济于事。事后合伙人找他们谈话，他们给出的理由是：第一，我们没有在工作时间玩;第二，这个团队游戏有助于大家相互了解，方便今后工作;第三，请问我们影响了谁?
在一家电商公司，表现很好的一位90后员工，刚被提前转正就提出了离职。他直言不讳地说出了原因：“我上次提的意见已经超过一个月了，我们主管总说好，好，但就是不落实，既然这样，我还是再找一家更懂得尊重我的公司吧!”
以上种种，不管发生多大的冲突，事实上，谁都没有错!那么对90后来说，究竟怎样的管理才适合他们呢?
管理者应淡化权威和控制
2010年富士康的14起员工自杀事件，造成了11死3伤的悲剧，这些受害者中，最大的24岁，最小的17岁，平均年龄20.6岁，平均入职时间不足6个月。在韩庆峰看来，“连环跳”的实质，是这些90后对富士康的军事化管理和精密控制说NO，甚至不惜以生命为代价。在富士康的高压管理下，新员工进入工厂后，社会关系被打散，造成了严重的关系碎片化，在几十万人的工厂里，没有关系和情感维系的年轻人，就像游荡的一个个孤独的灵魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主体正在从80后向90后转变。事实上，老的模式已经无法满足90后的需求，进而导致管理失控。对于90后来说，他们需要的是对话，而不是控制。
90后活在自我认可的价值体系中，这和80后已有明显的区别。80后要求的是利益，90后要求的是权利。80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确，但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。
这便是90后的可怕之处，也引发了很多问题。在以往的管理体系中，只要适当调整，就可满足80后的基本价值需求。但90后们会从管理者那里分享权利，来获得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父马云已经退居二线，他非常肯定的一点是，现在和未来为淘宝做出最大贡献的，正是80后和90后。韩庆峰认为，面对90后，管理者要淡化权威，淡化绝对的服从，直至最终放弃权威。譬如，现在的90后，他们获取信息的渠道和沟通方式，已经发生很大变化，一些管理者很难找到的资料和数据，他们通过微博、微信等很快就能解决。对于一部分70后、80后管理者来说，有时不得不承认自己OUT了。
现实中很多情况是这样的。一个90后会问领导：“我必须听谁的，我又可以不听谁的?”显然，他们是用不同的视角来看待权利，无论是摆脱控制，还是平等对话。90后最现实的权利，就是获取资源、控制进度、自主地工作，至少在一定范围内拥有“自治权”。
成为教练式管理者
了解并学会与90后沟通，是未来领导者必做的功课之一。因为，你已经无法回避与他们为伍。百事食品华北区人力资源经理吕颍泽向《经理人》表示，对于90后新员工，在刚入职的一两年内，百事食品会采取类似“师傅带徒弟”的方式，让他们尽快适应并进入角色，再根据不同员工的情况，转换相应的岗位。珠江投资人力资源与行政管理中心副总经理李素梅告诉《经理人》，90后的沟通方式，90后所能适应的内部文化，都在冲击管理者的传统思维。
韩庆峰认为，教练式管理者，会比较符合90后的胃口，会引导他们自己去发现并解决问题，因为90后需要的不仅仅是目标，更应是工作态度、方法和解决方案。相比传统管理者那样给标准答案，90后更愿意自己搞定。
强生中国招聘总监王子剑告诉《经理人》，针对90后新员工，强生安排了大量的入职培训，有针对性地让这些职场新人快速进入角色。IBM人力资源高级经理金敏也告诉《经理人》：现在接受培训的主体就是90后。
这里还有一个不错的例子：一位总监训练部门新来的助理，他不是简单地结合手头的工作来指导她，而是将助理的工作分解成很多模块，然后训练她从头开始一个个地做起。第一周，要求她从最简单的复印、传真开始;第二周，要求去思考这些工作中如何提高效率、节省成本。接下来的两周，安排她学习如何处理邮件，要求部门所有人将涉及部门间沟通协调的邮件都抄送给她，由她负责沟通并进行回复。再接下来，是接听电话、接待访客、润色PPT、组织部门活动等。在3个月时间里，她每天有明确的训练目标，学会了把每一件简单的事情做好，慢慢成长为这个部门历史上最优秀的助理。
管好90后要“对人不对事”
很多管理者，经常在批评下属时说，“我对事不对人”，言外之意大家都懂，这一直是金科玉律式的说法。但是，对于90后，至少这句话就不灵了，管理者也要改变管理思维，要换成“对人不对事”。
一个新员工搞砸了一项工作，你的判断是因为经验不足，所以，手把手交给了他正确的做法。可是没过多久，同样的情况第二次发生了，你认为他不够熟练，所以又教了一遍，结果同样的错误再次发生。这样的事情，会更多地出现在90后新员工身上，你将怎么判断和处理?
总体来说，90后的学习和记忆能力是很强的，特别是短期的，但是，可能是马虎、上心程度不够，才会屡屡犯同样的错误，甚至也可能是有意的，因为他们不愿意被一味地管理。因此，解决这类问题，重点应该在“人”上。举个现实中的例子，一家公司的办公室主任，手下有一名90后，最近跑来找领导说要参加公司内部的岗位竞聘。从内心里，这位主任不希望他参加，也不认为他有能力竞聘上，但最终还是被年轻人的冲劲儿和热情打动了，并且给予了几点中肯的建议，还不忘鼓励和支持一番。最终，虽然这个90后没有竞聘成功，但是也很意外地得到了第二名，让他不带任何遗憾地回到了原岗位，踏踏实实地重新工作，最后成为了部门骨干。事实上，90后一开始都有很高的心气儿，总想挑战，后来这个年轻人也明白了一点：在任何岗位上，都能干出成绩。
说到这儿，针对90后这个完全不同的群体的管理，我们只讲到了冰山一角。需要强调的是，作为管理者，不论愿意或不愿意，未来，都将与90后为伍，甚至将成为他们中的一员。如果用90后的思维管理90后，这是个值得研究的新话题，不要寄希望于改变他们，而是顺应趋势，熟悉他们的沟通方式，了解他们的价值取向，把自己从对这些年轻新人的偏见和抱怨中解放出来，做一次清零，重新思考并再出发。
现在中国很多企业家都头痛一件事，就是人力成本的不断增加对企业的发展影响越来越大，宏观经济研究学者认为中国未来人力成本将会出现持续加速的上涨。人越来越难招、人力成本越来越高将会是大势所趋。在这种情况下企业要改变运作的思路，要从价格竞争转化为价值竞争，而价值竞争的核心是全员创新，如果每个员工都能在自己的领域内不断地创新，就相当于提升了每位员工的工作价值，相应地，也就降低了员工的人力成本。如何做到全员创新，是每个组织的管理者必修的一个课题。
合作，员工的需求是快乐工作、展示个性，这两个需求看起来是矛盾的，但实际是统一的，关键是管理者要改变以往的管理思维，我们认为要在四个方面进行变革。
变革一：将以利润为中心转换为以人为中心。
不将利润放在首位而是把人放在首位，反而能获得更大的利润，也能获得利润的可持续性。在这一点上阿里巴巴已经开始推广，马云说：以前我们把自己定位为最佳雇主公司，现在需要做出新的调整。我们认为，所谓的最佳雇主公司，其实还是停留在老板对员工的“我待你不错，你要感恩”这样的浅层次上，这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步，应该将“最佳雇主公司”努力转变为“员工最具幸福感的公司”，也许我们的员工不是最有钱的、不是收入最高的，但他们在阿里巴巴工作是最具幸福感和最快乐的。
变革二：以刚为主变为刚柔并济。
从员工的角度来说，辛苦并快乐着是一种新的价值取向，辛苦代表着有成绩、有好的收入，快乐代表着有意义、有使命、有愿景、有成长、有方向、有未来。辛苦，企业要通过制度、流程、执行等刚性的因素来达成，快乐，要通过思想管理、价值观等柔性的因素来达成。在管理中刚在于绩效，柔在于人心，对企业家来说最好的结果是既赚到了钱又得到了人心，而不是赚到了钱却失去了人心。
变革三：从个人管理转变为团队管理。
一个人要管理好十个人是很难的，但十个人管理好一个人就容易多了，以前的管理是靠一个人的力量，在现在的形式下所有的管理者都要考虑一个问题，就是如何让一群人去管理一个人。管理的很多职能从直接控制改为间接的引导，如推动团队或组织形成有效的规则、环境、文化，只要形成的规则、环境、文化得到大家的深度认同，新的成员不认同已建立的规则、环境和文化，他就很难在团队里生存下去，这就相当于一群人去管理一个人。
变革四：从随机管理转变成积累管理。
有很多企业的老板很强势，而下面的经理人却比较弱势。一旦老板有闪失，这家企业就会出现两种局面：卖掉或倒闭。
在企业或部门的创建初期，领导人比较强势无可厚非，但随着企业的发展，企业的管理者要建立自己的管理体系，要把随机管理转化成积累管理。随机管理是随机的、个体的，它很难形成系统和独特风格，积累管理是把企业各个部门的管理经验和做法积累下来，经过整理，形成属于自己的管理体系。这就要求每个管理者在积累的前提下，不断地超越自己以往的管理能力，这也是本书之所以叫超越管理的原因。
对组织进行有效的管理要通过两个方面来实现，一方面是结果产出，另一方面是管理绩效。在最短的时间内，用最低的管理成本达到最好的结果产出，这就是最高效的管理。