5月读书笔记

写在前面的话

5月事情比较多，到这个月的最后一天，才发现本月还未写文章。说过的话，就像立过的誓，要言出必行。在5月的最后几个小时，赶紧坐到电脑面前，捋一捋。

没有想到好话题，就梳理一下本月读过的书吧。为了提高效率，这次就用清单体来写，不是逻辑严密的书评或读后感，仅是快速看完后，大脑里留下的只言片段～～～

1、《苏世民：我的经验与教训》

1、老公推荐看的，今年的新书，2020年2月出版的，黑石创始人苏世民的自传。字数不多，28万字，每天下班回家，连续三天就看完了，太过瘾。看后，热血沸腾，感觉不努力都对不起人生。

2、优秀的人在年少的时候就展现了与众不同。比如苏世民被耶鲁录取，他却不想去，想去哈佛，给哈佛招生官打电话推销自己，虽然最后还是被拒绝了；暑期不想随便找个地方工作，而是去当了水手，穿越海洋；想进骷髅会，在耶鲁校园搞了一场轰动的芭蕾舞演出；第一份工作面试，与帝杰证券联合创始人比尔谈薪酬，公司给他开价每年10000美元，他却要10500美元，原因是耶鲁大学毕业生的起薪是10000美元，他想成为他们班里收入最高的人。但在帝杰证券，苏世民并没有发挥什么作用，一直东奔西跑，却又碌碌无为。越南战争爆发，苏世民报名参军了。在训练营，因为饮食问题，吃不饱，他不畏权威，越级向上校反应了问题，两天后他所在连的所有军官都被撤职。离开军队，在哈佛商学院读书，质疑教授的案例教学方式，一度想退学，在受友人劝导继续留在哈佛学习后，他又决定推动改变哈佛商学院的管理现状。毕业后，在摩根士丹利和雷曼之间，他选择了雷曼，因为这里聚集了很多有意思的人，前中央情报局特工、退伍军人、前石油行业从业人员。

看青年时代的苏世民，就像看小说的男主角，张扬、迷茫、又敢想敢做，谁的青春不狂放？

3、创业维艰。苏世民在雷曼干得很不错，名振华尔街。但是当他38岁，从雷曼出来，和雷曼兄弟的前董事长、首席执行官彼得一起创业，两个华尔街大名鼎鼎的人物，在创业最初的几个月里，也没有人给他们业务做。大企业给你的Tile是虚的，只有自己的本事才是实的。后来，他们靠自己的本事创造了一番事业。

4、金融圈人脉的重要性，随着黑石的业务越做越大，苏世民打交道的人是各国政府高官，各种总统、总理、部长。在书里，他多次提到，在他生命之初结交的朋友，耶鲁、哈佛的校友在他后来人生里扮演了重要角色，他多次提到他利用人脉做成事情的案例。读到此，暗暗自惭形秽，自己年少时太不努力，现在只有仰望高山；同时又打了一剂鸡血，现在赶紧努力工作，努力赚钱，给孩子创造一个好环境，让她能站在高一些的起点奋斗。

5、企业价值观、人才观。在书中后半部分，苏世民一再强调企业价值观，如何随着业务在全球扩张，而价值观不被稀释。用10分人才，因为他们会给企业创造源源不断的收益。

6、书中很多金句值得收藏，实在太多，这里列举两句：（1）在人生的某些阶段，我们必须弄清楚自己是谁。越早认清自我越好，只有这样，我们才能找到适合自己的机会，而不是活在他人创造的梦幻中。（2）做大事和做小事的难易程度是一样的，所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配。

二、《阿里铁军》

1、公司要求读的，很快就看完了。一本荡气回肠的企业公关书籍，居然也看得津津有味，算是阿里巴巴的前半生。里面很多关于销售团队管理的细节，可以用来实操。我不详述那些实操案例，只记录一下宏观感受。

2、伟大的企业都是顺应历史大势，一把手要看清方向，团队才不会被小挫折打消士气。比如，中国第一次加入WTO失败，对阿里的出口业务（B2B）有影响，团队士气低落。但马云坚信中国必定会加入WTO，让业务持续推进。

3、伟大的企业都是历经磨难，排除万难，变危为机的。拿阿里举例，2000～2001年，互联网泡沫破灭，阿里撤站裁员、全面收缩，在危机时刻，开始三大运动：整风（统一思想）、开荒（”中国供应商“产品）、培训（一百大），奠定了后来大发展的基础。2003年非典，阿里一员工感染，全员soho办公，业务逆势上扬；2011年，“诚信门事件‘，中供直销团队，大换血，重构组织，回归价值观。这三件事，在阿里发展史上都是致命的打击，但是走过来了，就只是一个小擦伤而已。

4、使命、愿景、价值观这种看似玄乎的东西很重要。企业有怎样的价值观，就会吸引怎样的人。有明确价值观的一个好处就是，在面临决策的时候，你有一把标尺，指导你该做什么不该做什么，什么是你要捍卫的，什么是你要打击的。在阿里的体现就是，“诚信门事件”，对整个直销团队进行从上到下进行的伤经动骨的处理。当然，不排除原本就是要借此机会，处理销售冗员。但是有价值观和严苛规则制度，处理这些事情，更能站在制高点，有尺可量，有据可依。

5、地面部队的重要性.“中国供应商”直销团队，卖的是互联网产品，其实跟快消行业，卖酒、卖饮料，铺终端市场是一样的道理，百万销售大军打市场，并没有新鲜之处。拼的也是地面肉搏战的销售能力。劳动密集型的销售，需要的是“狼性”，统一思想、统一战术、指哪儿打哪儿。高绩效、严考核、高淘汰。

6、创新在边缘部门。2003年4月，孙彤宇带8个人在湖畔花园孵化淘宝。孙彤宇说原因是：他比较闲。其实，内部创新是从边缘开始的。边缘人员，边缘创新，没有历史包袱，可以全力以赴。如做不成，对核心业务不受影响，如做成，则为公司谋了一个更大的未来。

三、《零售的哲学》

1、我前段时间对经营连锁门店感兴趣，找了相关的书籍来看。此书是几年前的，但是经典，全球最大便利店7-11创始人——铃木敏文的署名书籍，做零售的同学必看，应该说要进行线下开店的都可以看看。当年铃木敏文的很多创新，现在都已经成为商界常识，关于选址、选品、供应链、门店管理等连锁企业经营的各个方面，都有相当有价值的阐述，引人思考；

2、做加盟的同学更应该看，7-11全球有7.0207万家店铺，全是加盟店。加盟模式撑起的零售王国，其经验，值得以加盟业务为主导的企业学习，看三遍都不为过；

3、在一个区域密集选址，可以形成集约优势，有利于供应链高效运转、门店管理便捷高效、品牌溢出效应。国内将此运用到极致的企业有长沙的茶颜悦色，在核心商圈，100米以内就有一家店铺，密度之高，少有可及；

4、总部对加盟店的管控，通过强有力的“区域顾问”体系（督导体系），区域顾问每人负责7～8家门店，每天的工作就是为加盟店提供经营顾问工作。每隔一周（后来改为2周）就要在东京总部召集区域顾问会议，铃木敏文亲自主持，一遍又一遍地将7-11的经营理念、哲学、目标、方向与方针直接传达给区域顾问，再由区域顾问传递到加盟店。可以看出，加盟店要管好，是一把手工程，统一的价值观要明确、并把价值观融入到日常工作中，形成可操作可执行的运营体系，才能不因规模扩大而被稀释、走样；

5、商品的选品／研发能力，7-11有一个150人左右的商品研究团，每天研究什么样的商品是爆品，具有强大的市场洞察能力。7-11最初也没有自己的工厂，而是选择很多符合标准的供应商做产品生产。同样，在今天，在餐饮行业，供应链前端的食品生产能力已经比较成熟，想要怎样的产品，基本都能生产出来，缺的就是洞察消费市场的能力以及品牌包装的能力，具有这种能力的人／企业，更容易成功。

孩子不睡，来书房打岔，一会儿要我喂奶、一会儿要换尿不湿，为了让她早点睡，得加快速度结束此文。很多想写的，都没有时间深入了，如有错别字、语句不通，见谅了～～

—— E N D ——

老公说得都对

关于社会、商业、品牌、营销的大杂烩……