对话弘章资本翁怡诺：大变局中的零售 不变的生存法则

翁怡诺：我们说五年一代，一般每过五年左右就会有一次人群消费习惯的显著变化。目前这个变化大概可以分为两拨人群来看，一拨是新一代年轻人，他们对商品颜值、营销方式等会有新要求；另一拨是老年人，尤其是55后的老年人。

老年人群还可以分为初老、中老和老老，其中初老和老老的行为不一样，初老是刚进入老年人的退休状态，这个人群对旅游的需求很大，而一旦进入老老阶段，再有心也被身体情况限制了。

李曌：按照人群每五年一代变化的逻辑，会给我们带来一些什么机会？

翁怡诺：这个影响是全面的，比如生鲜类的食物与年龄结构是高度相关的，大量生鲜商品的购买者是老人，因为他们有自己做饭理念和意愿。但再过10到15年，新一代老人有不少是没有做饭能力，只能越来越依赖半成品，最终零售商实际上就变成整个社会的基础设施。

李曌：在日本，711已经成为基础设施，这样来看我们最终会越来越像日本？

翁怡诺：从城市结构和人口居住密度这两方面来看，中日两国的城市结构都很集中化，人口结构也都趋向老龄化，所以未来中国的消费市场的确会很像日本，尤其是一线城市。但因为中国太大了，我们低线市场和日本就完全不一样，因为日本完全没有腹地，这样来看又不能完全将日本视为未来的中国。

李曌：人口结构影响城市面貌，城市面貌会进一步对零售行业产生什么影响？

翁怡诺：零售都是被动的，是适应社区环境而产生的一种生意形态，所以我们开玩笑说零售的形态不是自己定义的，而是房产商定义的，因为零售商只有根据开发的社区环境和人群来调整业态。这里面的核心是流量成本，就是如何做出一个场景，保证获客成本足够低。

李曌：你曾说流量抢夺与业态有很大关系，你如何理解制造型流量和服务型流量？

翁怡诺：零售是一个由易到难的演化过程，一开始零售是商家与买家间简单交易，后来由于竞争就出现了制造型零售，也就是零售商有用户和流量后要向上游攫取利润，这其实是在做供应链，所以零售商推出了一些自有品牌来提升毛利。但流量获取仍然是受限的，那只能靠增加服务来获取流量，于是就演化成服务型零售。

比如在日本的便利店你能看到一些金融服务，中国因为有了支付宝、微信就没有，但零售商可以做些别的服务以获取流量，比如餐饮。

李曌：动态竞争让零售形态由易到难，过程中有什么是不变的吗？

翁怡诺：我认为零售是一种平台型生意，平台型生意意味着它要实现对区域流量的垄断，这也有助于提升供应链，最终更好的供应链带来更好的消费者满意度与粘性，这两者相互促进形成了一个正向循环。但要达到这个良性状态，我觉得很多创业者或者产业资本都高估了自己的能力，而低估了系统构建的复杂性。

李曌：低估系统构建的复杂性要怎么理解？

翁怡诺：实际上从0到1是最难的，是因为它涉及系统构建的问题，这也是很多零售公司踩坑的主要原因。如果你跑得过快又实现不了对区域流量垄断的时候，哪怕你在抢流量方面比别人有优势，也不代表你可以快速在本地供应链方面形成垄断或比较性优势。

李曌：所以对零售企业来说，流量与本地化供应链优势都非常重要。

翁怡诺：对的。很多零售公司在一开始就忙着搞连锁复制，最终多数会陷到连锁陷阱中。连锁平台的本质是规模效应，也就是它要有足够大规模的时候，才能打平支出，然而零售公司的收入增长往往在某一个阶段是远不够覆盖成本增长的。

比如当你要实施支撑20家连锁大店的人员系统时，现金流消耗是非常大的，一旦店面的发展不如预期就会带来非常大的负现金流，这时多数人会恐慌，所以这个连锁陷阱很难跨越。

李曌：那一个好连锁的单店模型应该是怎样才算得上是高效的？

翁怡诺：铃木敏文在《零售的哲学》里提到「假设验证」，不存在一个静态的单店模型，最优单店模型是试出来的而不是设计出来的，是不断迭代优化的。

这其实没有绝对标准，它无非是一个场景打造的效率问题，门店的面积设计需要考虑到选址的可获得性与商品结构的匹配度，综合来讲即商品结构、毛利水平设计与场景面积、人效、坪效配合能够实现单店的盈利，单店的现金流模式跑出来就是一个可成立的模型。

李曌：零售连锁在复制时，需要注意些什么？

翁怡诺：复制是一个关于成长路径的问题，实际上是打牌次序。我举一个例子——供应链是先建还是后建？有人选择先建供应链后复制，也有人是先跑一百家后再提升供应链，这是一个选择问题。但我们需要在复制时关注供应链的匹配度，可能你一开始没建供应链，当复制到50家的时候就崩掉了。

我理解一个零售公司可拆成一个门店场景公司与一个供应链公司，门店场景公司聚集的消费者越多，供应链就越壮大，就越容易形成垄断，进而提升整个公司的盈利能力。反之门店不受消费者的喜欢，就会影响你供应链上的规模，最终给整个公司带来恶性循环。

李曌：如何才能做好供应链的匹配度？

翁怡诺：这和节奏感有关，无法定量。比如当你门店规模还没到一定量，供应链建设应该要略超一点，但我们也看到有人以为自己门店的复制性很强，超前投入了很多在供应链上，最终流血过多而死。

李曌：说到节奏，我想到了你投资的家家悦。生鲜行业有一个说法是北有家家悦，南有永辉，但这两者的节奏完全不一样，永辉很早就开始全国复制，但家家悦一直深耕山东直到2018年才提出要全国复制，如何理解这两者打法的差异？

翁怡诺：家家悦和永辉是中国特别好的两家零售企业，打法的差异与这两家的经营哲学恰恰相反有关。家家悦的零售经营哲学非常强调这四点：

第一是区域密集；第二是供应链优先，就是注重供应链效率，做好物流配送，充分满足本地化的消费者需求；第三是多业态经营，大店、中店、小店各种模型都要有，还有跨业态的门店，如母婴店。第四自有品牌提效，家家悦的自有品牌程度已经比较高。

家家悦从成立之初就深耕山东，可以用深挖洞广积粮来形容它，一定要把一个地方搞透了，形成区域的垄断，如此保证供应链上的优势。山东以前有很多日系的大卖场，现在慢慢都退了出去。

再看永辉，它最擅长的是大卖场模式，通过大卖场带来本地化的物流效应，比如在一个地方开三个大店，最终就能构成一个小型供应链，所以它对供应链的要求没那么极致。永辉的大店模型还是很成功的，如果看财报它主要的利润贡献还是过去多年在低线市场布局大卖场的成功。他们实现了跨区域复制，3年后大部分实现盈利的能力，这点是非常厉害的。

李曌：了解到你之前投资家家悦用了自己所有的钱，为何如此看好它？

翁怡诺：我们的投资理念整体上还是比较务实的，强调投资的性价比，弘章并不怕贵，但核心是要性价比高。比如当时投资家家悦就是一个性价比很高的投资案例，它的估值比较合适，下行风险很小，反而还有上市的估值提升机会。

我投资时它每年已经有接近80亿的收入，本身公司不需要钱。记得我们完成投资的当天，我和创始人王培桓达成了一个共同理想，要将公司从80亿做到300-400的收入规模，我们算过在山东省内密集开店就能有500-600亿收入出来，现在也才完成了30%，所以我们还有很大的成长空间。

另外，之所以敢下重注也源于我与王总多年的私交，他实际上是我零售业的老师，我对零售的理解都源于家家悦的经营哲学，它也成了我内心最相信的零售经营的流派。但我也一点也不排斥其他的经营哲学，我始终觉得中国这么大的市场，应该有多种经营哲学可以并存的，不应该有唯一的模型。