【昊昊下午茶】对话安聪慧：你们看到的很多都是表象

左：控股集团、集团、CEO ；

右：副总编辑、产经网主编 陈昊

今天的，大厦初成，欲青云直上。即使一路见证中国行业的变迁，帝国的建造，仍让媒体觉得恍如隔梦……

采访 | 陈昊、魏微

文 | 陈昊、于杰

媒体眼中，可能是一个不大会说“场面话”的。

他不说大话，看不懂媒体抛出问题的套路。产品、战略、规划、目标，构成了反复表达的全部内容。

但这位不擅长场面话的，还是陪我们喝了两个多小时的茶。

4月12日，新加坡，和控股集团、集团、CEO的“昊昊下午茶”安排在了几何A上市发布会后一天。

因为正值新车上市，那几日媒体众多，可能在不同场合重复了许多相同的话。但是还好，单独采访让我们有机会，重新理解。

今天的，手握6个品牌，大厦初成，欲青云直上。即使一路见证中国行业的变迁，帝国的建造，仍让媒体觉得恍如隔梦——

质变是因为收购了？买买买，花那么多代价就为了给品牌背书，值得？全球前十，是不是野心太大？

说，经常有人用这些问题“挑战”他。而他也希望通过更多的细节、用更实在的理由给出答案。

“你们看到的很多都是表象，我给你讲讲背后的事。”说。

不是突变，而是“20年，一个目标”

被外界感知到快速上升的阶段，是在2015年之后。有人解读，是与的合作让产生了质变。但说，“是前面20多年的发展为的今天奠定了很好的基础。”

发展的20多年，也是完全亲历的20多年，其中许多不足为外人道的困难，可能没有几个人能像他一样了解。所以，说“突变”，不同意。

在看来，在发展的二十几年中，困难波折历历在目，但目标一直是明确、清晰的。

“这个行业自身的属性就决定了你必须要成为一个全球化的企业，必须要在全球各细分市场都有很强的竞争力，必须要起码做到世界前十。从造开始，在进入到这个行业的时候，我们董事长就有了这个很清晰、明确的规划。”

也就是说，早年就种下了这个野心。随后的20年，都围绕着这个目标在推进。

说：“跟董事长一起工作是一件幸福的事。从一千人的小厂，到如今全球7万人的规模，在工作的人，都有一种感觉，可能工作中会遇到很多困难，但是从来不会迷茫。因为即便在2014年最困难的时候，我们也很清楚企业的梦想是什么。”

此外，还回忆了发展中两个关键的转折点。

2002年，决定走向自主研发。那时候韩系车成为了行业新标杆，就亲自跑到韩国去请专家。终于，集齐了“八国联军”1000多名中外技术研发人员，历时三年，2005年6月28日，上市。

还讲了一个有意思的事，“、美日都要刮腻子，从开始彻底放弃了刮腻子。”

不仅是象征品牌自主研发的第一款车，而且成为了第一款销量过万的车型。之后，、相继问世。与此同时，决定让第一代产品彻底退市。

“我们下定决心把、美日、全部停了。为什么说下定决心？那时候的规模还比较小，第一代产品虽然不是很好，但是还是赚钱，还是有点量的贡献。但最后还是让这三款产品退市了。”

走上自主研发之路的，在经历了从多品牌回归一个品牌战略后，随着2015年的上市，迎来第二个高峰。

“其实是从2010年开始开发，一直到2015年将近5年时间我们都在憋大招。因为它是一个全新的平台，全新的工艺，整个体系都不一样。出来以后被称为‘大美中国车’。”

上市开启了又一个新阶段，也就是外界所谓的“突变”阶段。很快在2016年，发布20200战略，提出了进入“全球前十”的目标。

当被问到，当时觉得这个目标是不是很宏大的时候，说，“也不大，因为我们确实一直奔着目标在做。”

买买买，“你以为有钱就可以？”

2010年3月，吉利收购沃尔沃；2017年6月，吉利从20多家投标企业中胜出，获得宝腾49.9%的股份和莲花汽车51%的股份；2018年3月，吉利花90亿美元收购奔驰母公司戴姆勒9.69%的股权，成为戴姆勒最大股东；2019年3月，吉利和戴姆勒宣布成立合资企业，共同生产Smart。

获得优势的方式有两种：一，学习模仿、而后超越，二，与他人合作。经历了前面20年摸爬滚打，选择了后者，现在看来，也确实擅长后者。

收购、投资、合纵连横，外界看来，通过“买买买”，轻易拥有了站在别人肩膀上的机会。但说，“你以为你有钱就行？不可能的。”

被选择，也需要很多条件。

透露，在与达成合作之前，对方对进行了长达一年多的调研。“来回无数次的调研。从企业的价值观、文化、合规，再到我们整个的研发体系、产品规划，非常全面的（调研）。”

包括收购、，“当时全球20家企业争，最后给了。靠钱吗？靠的文化、价值观，的战略、技术实力、规划等等。”

这样的选择和被选择，说，是由前面20年的自身积累决定的。而不是什么幸运的“以小博大”的胜利，或者单纯资本运作的成功。

另外，除了前期双方的调研考证，还有一个促成合作的关键因素，就是长远目标的一致。

“需要准备判断未来的方向和走势，而且双方达成高度共识。”说，大家很多时候看到的都是冰山一角，从到、Smart，做的都不是简单的财务投资，而是战略投资。

例如，关于与成立合资公司共同生产Smart的目标一致性，提到了三点：第一，新的合资公司没有历史包袱，第二，可以很好地整合双方优势资源；第三，Smart的品牌定位和旗下的品牌没有冲突。

总之，在普通人眼里，钱可能是在收购、合作中最关键的因素，钱多就是大。而在人眼里，着眼全球和未来的格局、抓住稍纵即逝机遇的眼光和魄力，以及和伟大企业合作之后不迷失自己的定力，这些才是真正的大。

“最终的结果一定是有竞争力的。”与的合作刚刚开始，但是和的融合已经佐证了的这句话。

合纵连横，是协作融合也是“补课”

“现在吉利做这么多事情，对外合作并购各方面联合，很辛苦，为了什么呢？补课，把基础做好。”

7年前，旗下有、英伦、，但短短两年光景，因为产品线混乱、品牌区隔定位不清晰，销量不断下挫的在2014年回归一个品牌战略。

5年后的今天，控股集团手握6个品牌——、领克、、、、几何，怎么重新玩转一盘更大棋？说，如今旗下各品牌的后台平台（包括技术、服务、品牌）已经打通，不存在资源分散的问题。

其中最核心的，就是模块化架构。模块化架构的优势，是使得各品牌之前可以实现资源共享进而实现规模化效应。而这也是反应一个企业体系力的“硬核”内容。

“的，的TNGA，的CMA。”很自豪。

与共同研发的CMA架构目前用于领克品牌，也即将用于品牌高端产品，是在两年前品牌向上的一个重要标志。

说，通过融合协作，可以更有效率地打造出更适合市场的产品，这是产业发展的必然趋势。

但同时，认为合纵连横也是在“补课”，“我基础就是初中生，现在让我上大学，考个大学文凭，不行。这比喻可能不恰当，比较土，但我觉得非常适合。现在做这么多事情，对外合作并购各方面联合，很辛苦，为了什么呢？补课，把基础做好。”

但即便是补课，过程也并非一帆风顺。

“开始的时候，对合作开发CMA架构信心不是很足。因为他们是做、大车的，他们觉得做小车不赚钱。但是很有信心的。后来我们说服他们，说我们可以联合起来做。后来就联合研发、共用制造体系，共用制造工厂，联合采购。” 最后证明是成功的。

在这之后，更坚定了联合合作的决心。

目前，的BMA架构可适用于A0至A+级，与共同研发的CMA架构覆盖A至B级，PMA架构则是的纯专属架构。另外比CMA定位更高的SPA架构，将覆盖B级（中型）轿车、等车型。

海外市场 “谁有我们这样的条件？”

“在欧洲的渠道、服务已经成型了，我们当然能够更好的利用，否则我们这么联合干什么。”

的20200目标，是包括和领克品牌的全球销量在内的目标。所以，在国内市场低迷保持151万辆的基础上，扩展海外市场份额，是一个必须。

其实这两年中国品牌布局海外市场的步伐都越来越频繁，、，还有更早的，在国内车市前景不明的形势下，走出去，在战略和战术层面也都是必选项。

但目前来看，走出到“一带一路”国家相对容易，到达更成熟的欧美市场，大多还处在观望或者试一试的阶段。在这一点上，却拥有显而易见的优势。

说，“进入欧洲，我们是最容易的。谁有这个条件？在欧洲的渠道、服务已经成型了，我们当然能够更好的利用，否则我们这么联合干什么。”合纵连横，也让在海外市场有“捷径”可走。

欧洲的营销团队已经成立三年了，投入超过十个亿。明年，领克将首先进入欧洲市场；美国市场的计划，说也在推进当中，但是暂时不能透露。

去年，向亚市场输出了第一款车型——，挂标，不到一年就成为所在细分市场的冠军。

“亚是日系期垄断的市场，原来这个细分市场冠军是CRV。进去以后就能有这种，我觉得很有信心。”今年第三季度，将开始本地化生产，第二款车也即将进入亚。

另外，去年因为响应国家一带一路战略，在白俄罗斯设立了工厂，很快效果显著。“现在我们在俄罗斯的渠道开发非常好，那里最主要的集团都在把很多店改成做。”

2018年，的海外市场销量不到6万辆。但因为的海外规划还处在调整期，说，今年的海外市场会“翻两番”，超过20万辆。

如履薄冰地活下去，和无限可能

“大概一千万（体量），一千万（体量），可是我们才多少？”

去年3月份新上市的时候，说了一句话被媒体当做金句传播：先活下去，每一天都如履薄冰。

当时行业还没有出现令人恐慌的下滑，而且也在强势增长。很多人说是在谦虚，更有媒体将“如履薄冰”解读为适合新时代要求。

这次采访中，做了“澄清”，他说，“那时候确实我们很好，车根本提不到。但其实我并没有谦虚，走势的严重性当时很多人还没有认识到，但是我们已经意识到了。我觉得实际上做的还不够，我们应该要如履薄冰，应该要非常小心翼翼的，应该更加注重基础建设。”

2018年底，主动调低了增长预期，再次引来一番猜测。但说，增量市场的时候看谁跑得快，存量市场就要看谁走得稳。

觉得，大家只看到了增长和扩张，的“跑得快”，并没有看到这些年打下的沉实的根基，这些东西可以让走得更稳。

现在的四大文化——对标文化、问题文化、奋斗者文化、合规文化是整个管理体系的基础。说，“我们围绕四大文化怎么寻找同路人，有了同路人，我们有很好的组织架构。”

在眼里，这四大文化基础上建立起来的管理体系是发展20多年来的重要成果，可能要比合纵连横更为重要。但这还不够，它还需要不断完善，才能支撑未来的发展可能性。

“大概一千万（体量），一千万（体量），可是我们才多少？”看得到自己的成绩，也深知自身的差距，这才是所说的如履薄冰。

但是，依然向往“可能”。

2020年达到200万年销量，进入全球前十，只是的阶段性目标。接下来还有什么？在几何A的上市发布会上，“可能”被多次提及。

“我们享受未知和挑战，从用户需求本源出发，洞悉技术的宗旨，以科技创造极致环保与安全的出行，最终实现人类出行与自然的和谐发展，这就是几何的精神家园。”

据了解，4月份，还与2022年第19届亚运会组委会正式签约，成为亚运会官方服务合作伙伴。接下来，还有可能赞助奥运会、世界杯……“等到那时候，可能就是一个名副其实的大品牌了。”说。

扎根当下、如履薄冰，同时享受未知、勇敢挑战。是吧，活下去，才有可能。几何A上市，会不会被定义为第三个阶段的开启？

后记

菲茨杰拉德曾经说，测试是否拥有第一流的智慧，就是要看是否有能力在头脑中同时持有两种对立的想法，并且依然保持其运转的能力。

我想，有潜质成为一流的企业，应该是一个拥有的野心，同时保有谨小慎微敬畏之心的企业。

是这样的一个企业。

因为它同时拥有勃勃的野心，和步步为营的执着。如履薄冰地，去创造可能。

《昊昊下午茶》，汽车产经网的沙龙谈话类栏目。不谈苟且的业绩和经营，只约你畅谈汽车产业的未来和远方。

声明：本文由号作者撰写，观点仅代表个人，不代表。

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