中国一直是带领我们增长的市场 访太古可口可乐全球总裁苏薇
本版文章均由本报记者索寒雪采写
太古集团的历史已经超过200年，与可口可乐公司的合作也已经超过55年。在中国内地，可口可乐的瓶装业务由太古集团和中粮集团负责。太古可口可乐和中粮可口可乐以长江为界，负责在南北不同区域的装瓶业务，除此以外，还包括可口可乐的生产、销售、运输、包装等一系列市场业务。目前，太古可口可乐的装瓶集团在中国内地有18家工厂，如果算上中国的香港、台湾和美国等地的工厂，总计包括26家工厂。
在可口可乐庞大的体系中，可口可乐公司只负责配方和品牌管理。
从市场区域来看，太古可口可乐负责华东、华南、西南等区域，中粮可口可乐负责北方和西北市场，但双方并不是竞争关系。
“我们内部称为可口可乐系统，这个系统是指整个可口可乐在华业务体系，包括可口可乐公司、中粮可口可乐饮料、太古可口可乐，大家经常在同一个办公室里共同研究如何开发中国市场。有一些新产品会首先在太古可口可乐专营的地区推行，如果成效好，中粮可口可乐方面也会很快加入推广，反之亦然。”太古可口可乐全球总裁苏薇说。在架构上，每一个省份都有一个到两个总经理运营，形成一个独立的运营体，并执行全国性的策略。
从全球角度看，太古可口可乐运营的区域包括中国内地，香港特别行政区，中国台湾地区，美国的西部，整个运营地区包含的人口大概有7.36亿，员工超过3.3万名。这样庞大的系统，在新冠肺炎疫情防控期间，却完成了缜密的运营合作。据了解，2020年第二季度，在可口可乐全球销售大幅下滑的情况下，中国区的利润逆势增长。
太古可口可乐在疫情防控期间如何建立快捷有效的反馈机制，应对市场变化？如何在“宅经济”时代顺应市场，建立线上线下一体化策略？为此，《中国经营报》记者专访了太古可口可乐全球总裁苏薇。
只有中国的市场业绩在上升
《中国经营报》：可口可乐在今年二季度的销量出现了大幅下滑，但是在中国，第二季度的销量增长了14%，其中主要表现为传统可乐和无糖可乐的销售额增长，中国生产和销售的状况有哪些特殊性，你如何看待这种差异？
苏薇：中国一直是带领我们增长的市场，尤其在疫情防控期间，中国政府把疫情控制得非常好，使我们的业务得以快速恢复。在短短两个月之内我们经历了复工复产，而且消售活动达到比较正常的水平。一些疫情控制比较好的地区，包括中国台湾业绩也增长良好。而国外的销售渠道，在3、4月份疫情开始暴发的时候，大量的餐饮市场已经关闭了，这些餐饮市场对于可口可乐公司业务的影响还是非常大的。全球业绩的恢复前提是，这些国家要把疫情控制好才行。
其实在疫情防控期间，我们的业务也遇到了重大的困难，最严峻的就是在2月份和3月份的时候，当时疫情暴发，尤其是在武汉，作为太古可口可乐运营的区域，我们当时首要的任务，就是要支持我们的社区，支持我们的社会，所以我们第一时间组织志愿工作组，把我们的产品包括能量饮料捐赠到各大医院机构、医院工地的一线工作人员。此外，湖北太古可口可乐和整个太古集团方面都提供了很大的资金资助。
这次疫情，我们没有出现特别大的供应链问题，刚开始因为很多小区乡镇道路封闭，但是我们得到当地政府的帮助，可以把我们的产品运到各个社区当中。
《中国经营报》：在疫情防控期间，北京一家同行业工厂出现了聚集性疫情，外界都非常关注这件事情，太古可口可乐在工厂疫情方面是怎样处理的？太古可口可乐有没有裁员、降薪以渡过难关？
苏薇：疫情防控期间，我们要确保我们的员工是安全的，所以我们在几天之内开发了一个在企业微信上面报平安的小程序，全太古可口可乐2.2万名员工，每天在线上报平安，报他们的地点，报他们的身体状况，知道哪个员工出现了问题，这样可以调动公司的资源帮助他们。在疫情防控期间我们太古的可口可乐有5名感染者，他们都在湖北武汉，除了湖北省之外我们没有其他的员工感染新冠肺炎，我们努力确保员工的安全。太古可口可乐信奉安全凌驾于一切的原则。
最特别的是，在疫情防控期间我们员工的流失率却大大降低了。这是因为我们在这段时间按照原有计划发放奖金，正常调薪，让员工对公司都非常有信心。
《中国经营报》：太古可口可乐未来是否会加大对中国市场的投资，你如何看待中国市场在全球市场扮演的重要性，以及中国市场未来的发展前景？
苏薇： 2019年，我们在上海自贸区成立了中国地区的总部。为什么要在上海成立中国地区的总部，就是看到整个市场的前景，中国市场其实是增长快速的市场。在今年的疫情之下，虽然第一季度出现数字的下跌，但是主要运营的汽水是下跌最少的品类，我们非常看好市场增长的前景，我们会致力于扩充我们产品的品类，会优化我们的销售网络，店内的执行，数字化的策略，还有我们员工能力的增长，这都是我们在中国市场发展前景的策略。我们现在在中国有18家工厂，我们会持续地在中国加大投入，从我们人员的投入，我们资产的投入，还有产品的扩充，这些都是我们的策略。另外一个策略就是数字化方面的投入，在这方面也会持续加大的。
“宅经济”时代的转型