周勇：零售人心中最没底的是“效率自信”｜对话·零售人③
消息：6月28日，联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇做客今日头条财经频道与联商网联合举办的“对话·零售人”微访谈栏目，解读零售热点，探究行业趋势。近日，将以48亿元收购中国80%股份的消息引起热议，在周勇看来，家乐福在中国大陆激战24年得来如此结局，也许不全是家乐福“无能”，而是由消费者的快速变化与区域零售商逐渐强大所致。“家乐福在全国的布点面临着强大的区域零售商的阻击，他们的学习力、洞悉力、应变力，以及悄悄干活的能力，支撑着能获得本地消费者认商品力和服务力，所以，常常能完胜家乐福。”而对于最近几年热门的“新零售”概念，周勇认为，总体来说新零售并没有改变中国零售“大格局”，他们是作为“业态小众”而存在。“虽然两线融合已经成为行业的共识，但真正的融合尚未达成消费者的期望，很多‘新花样’未能从根本上解决消费者的痛点问题，未能从根本上改变我国零售市场的面貌。”同时，他一针见血的指出，零售是一个人性化的产业，如果没有了“人的服务”，就失去了零售的“光彩”。用了那么多数据与技术去诱惑消费者，为什么满意的效率答卷迟迟出不来？这是一个令人担忧的问题。我们有各种“自信”，但心中最没有底的就是“效率自信”。新零售能走多远，只有暴走的人自己知道。
以下为微访谈实录：《联商网》：近日，家乐福中国被苏宁收购的消息引起轩然大波。您怎么评价此事？80％股份，48亿元，卖贵了还是便宜了？周勇：中国零售业经过40年改革开放的洗礼，形成了三股零售力：一是动物型零售，大部分从中国大陆东部出发，从南到北，从北到南，从东部南沿海地区到中西部城市，渠道不断下沉，像游牧动物，吃掉一片再吃另一片，目标就是占领全国市场。二是植物型零售，如蚂蚁商联、齐鲁商盟等，他们由各个区域的优秀公司结成联盟，抱团协同，扎根区域，深耕本地，呈现出极具特色的本土化优势。三是外生型零售，他们带着资本、技术与平台，拿着“手术刀”，随时准备给线下实体零售动手术，甚至自己也偶尔躺在手术台上，内测手术的效果。当他们打开“病人”的胸腔，发现用现有“医术”不仅难以治疗零售“疾病”，而且连病因也没能找到，术后还产生了一系列后遗症。所以，他们在不断迭代思路、模式、医术、方子及其用药配比。阿里系与腾讯系，是这个外生型零售的主力，他们虽然都不差钱，也有一系列令人眼花缭乱的“智慧技术”，但共同面临着三个方面的挑战：供应链、、营运管理，归根到底是“千店千面”的营运效率问题。至于贵贱，主要看公司的战略目标。如果想快速占领市场，自己开店难以达成目标，收购自然是捷径，以金钱换市场，以金钱换时间。但我估计，腾讯与家乐福谈了那么长时间都没有谈下来，肯定腾讯也面临上述三个方面的挑战，也有可能是苏宁出钱较多，而且决断比较快。其实永辉也可以接手，也有人去打理家乐福的店铺，但对一家以零售为主导业务的公司来说，几十亿毕竟不是一个小数目。收购兼并，既要与自己的战略目标相吻合，又得“不差钱”，并且得有接管团队。这三者缺一不可。苏宁收购家乐福中国，大概是符合了这三个要件。之所以腾讯没拿下，那是因为腾讯没人接管。之所以永辉没拿下，那是因为永辉缺钱。所以，有钱有人有技术，三者缺一不可。家乐福中国被苏宁收购，也许不全是家乐福的“无能”，而是由消费者的快速变化与区域零售商逐渐强大所致。高线城市的消费者越来越没时间也没心情去，家乐福虽然也在求变，但他们的变化没有消费者变得更快，跟不上消费者的变化节奏，就难以为继。家乐福在全国的布点则面临着强大的区域零售商的阻击，他们的学习力、洞悉力、应变力，以及悄悄干活的能力，支撑着能获得本地消费者认可的商品力和服务力，所以，常常能完胜家乐福。《联商网》：最近ALDI、Costco等外资零售企业纷纷加码布局中国，而家乐福、高岛屋等外资零售企业又在纷纷退出中国，您怎么看待这件事？他们来中国开店，需要做好什么？周勇：上世纪90年代中期以前来到中国的外资零售业态，主要是小超市与大百货。这两种业态，外资都没捞到啥好处。原因是：超市合作方有局限性，主要是一个城市中的区级零售商；超市业态过于精致，不适应当时的消费需求；内资超市公司在政府扶持下快速实现了规模化经营，成为市场的主导力量。单纯租赁一个物业做百货，没有能享受到的红利，反而被商业地产逼死，这也许是压垮如高岛屋之类外资百货的最后一根稻草。家乐福、、易初莲花（）等大型综合超市进入中国之所以获得巨大成功，那是我国零售业“平台化经营”的成功，大型的卖场吸引了更多的“卖方”（供应商），更多的卖方吸引了更多的买方，而更多的买方又吸引了更多的卖方，买卖双方像滚雪球那样越滚越大，成就了一个以通道费为主导的盈利模式。但如今，大型卖场对零售商的成本压力越来越大，对消费者来说也越来越不便利，买方的减少又影响到供方积极性的消退，最终使大卖场的经营业绩每况愈下。成本居高不下，通道费越来越难收，这双重打击之下，大卖场不动外科手术，恐怕活不了多久。于是，我国零售的第三个时代来临了：全球著名的德国阿尔迪（奥乐齐）来了。我不是很看好阿尔迪，做所谓的“折扣店”，阿尔迪折不出什么油水，做“精品店”，在“M型”社会也没有那么多需求，中国人自己开的精品店已经够多了，过不了多久，大部分都会关门或转型。哪怕是有钱的中国人，对“精品”也是有自己的“选择”，不会做“冤大头”。对阿尔迪来说，本土化是最最重要的一件事，能开发出适合中国消费者的产品，这是重中之重。好市多的付费会员制能不能有效地在中国贯彻，关键也是商品，美国好市多有不少好商品。但店铺的装潢如果太简陋，中国消费者不一定会喜欢。20年前我国引进仓储式超市的时候曾热闹一阵子，但后来消费者就渐渐不喜欢这种粗犷的店铺，消费升级以后的消费者更喜欢比较精致的店铺。从商品来说，中国市场与美国市场完全不同，超市中的各个品类更容易被其他业态分割，电、汽配等等，消费者都有既定的购买渠道，“一站购足”再也难以吸引消费者。好市多的服务方式在中国也有待改进，如收银以后还要检查敲章这种“不太合规”的做法存在“鄙视消费者”的倾向，应该在中国彻底取消。从投资额度来看，这两家公司总投资合计还不到20亿元，不算什么大资本，阿里与百联合资开办“逸客”也投了10亿元，开苏宁小店据说要投资100亿元。从命名来看，ALDI中国投资来源于中国香港，在中国的公司名称与店铺名称都没有使用行业的习惯叫法“阿尔迪”，而是用了一个蛮拗口的新名字“奥乐齐”。这个名称有点像“玩具”“糖果”“饼干”“”。这似乎有点“可悲”。同样令人“可悲”的是美国仓储会员连锁店Costco，也没能用上“好市多”这个常用的名字，而是启用了一个有点别扭的新名字“开市客”。这两家公司在中国零售的大变革时代参与“混战”，是中国零售业的一种点缀与补充，结局如何，拭目以待，基本上凶多吉少。《联商网》：有关新零售的定义，各方说法不一。您怎么理解“新零售”这个词？周勇：新零售是一种特定的话语体系，不是全社会对零售发展的共识。既然阿里提倡新零售，那就叫“无界零售”，腾讯就叫“智慧零售”。比如，京东有个“无界零售事业部”。我更倾向于把这个时代的零售称为“新时代零售”或叫“大零售”。我们不能否认随着消费者的“智能化”，零售服务方式的改进空间非常大。从百货公司的创办到如今，全球零售业在167年的发展过程中，每一次业态变革、组织变革、服务变革，都有两个核心点：一是顾客体验改善；二是营运效率提升。其前提是：零售的投资越来越大。最近四年来我国围绕“新零售”的实践，确实有一些“新花样”让顾客有较好的体验，但是，从总体来说，新零售并没有改变中国零售的“大格局”，他们是作为“业态小众”而存在的，虽然两线融合已经成为行业的共识，但真正的融合尚未达成消费者的期望，很多“新花样”未能从根本上解决消费者的痛点问题，未能从根本上改变我国零售市场的面貌。至于效率，更是一个很纠结的问题。技术的效率比人工的效率更高，这是工业化的常识，但零售是一个人性化的产业，如果没有了“人的服务”，就失去了零售的“光彩”。用了那么多数据与技术去诱惑消费者，为什么满意的效率答卷迟迟出不来？这是一个令人担忧的问题。我们有各种“自信”，但心中最没有底的就是“效率自信”。新零售能走多远，只有暴走的人自己知道。《联商网》：零售业这几年有很多风口，如无人零售、生鲜新零售等等。众多风口里，有多少泡沬的成份？怎么辨别？哪些能够做成？周勇：风是空气的，空气的水平运动，如夏日徐徐来风，凉爽怡人，但如果在短时间内风速发生剧烈变动，这种“突风”就很吓人。如果是龙卷风，就会具有极强的破坏力。如果在飞机上遇到空气垂直运动则构成升降气流，甚至还有可能还把飞机吹没了。零售本来是一种平心、静心、安心而得安逸的产业，经营者以人为本，淡定经营，只在做百年老店；消费者自由购物，不用担心被骗被蒙被宰，因购物而适宜、快乐和享受。但如今的零售，也许有不少“雾霾”，需要清风甚至“突风”的吹拂，拨开云雾，让零售的天空更洁净更明亮更灿烂。这几年的零售风口，确实吹走了一些“雾霾”，但也带来了新的“雾霾”，从消费者的视角来看，用一句话来概括比较合适——技术让城市生活更便利，但离美好生活依然很遥远。哪些能做成？谁也不知道！这要看消费者的脸色与心情！《联商网》：618、双十一……电商造节近几年越来越热，交易额也逐年增长。同时，有很多消费者反映折扣玩法复杂等问题。您认为类似问题有可能缓解吗？如何改进？周勇：其实并不是玩法多、玩法复杂的问题，而是套路多问题。消费者购物趋向娱乐化，“玩购物”也是一种生活习惯与生活态度，多点玩法没问题，但肤浅的套路被消费者一眼识破，就玩不长久，玩不下去，就没有“复购”，于是，月活变季活，季活变年活，你玩消费者，消费者就与你玩“流浪”。在零售各种业态与领域中，线下百货、综合体以及线上电商都存在不少“粗鲁的不合规套路”，相对而言，超市与相对来说是比较干净的业态。政府层面要像“扫黑治恶”那样打击商业不合规行为（假如规制是合规合法合情合理）；企业要持之以恒地开展“清理门户”运动，把不合规的人、制度、服务清理掉。《联商网》：、等日本便利店企业早已入华，而中国本土便利店企业很少有国际化且知名度这么高的。为什么会有这种现象？周勇：国外便利店的发展已经有90多年历史，我国现代便利店的规模化发展还不到20年时间。业态认知与品牌认知的差距是显然的。但观察我国大陆便利店，不能只看到这几个国外品牌，他们其实也是“小众”。全球最大的便利店系统不是7-11，也不是或罗森，而是中国的外卖餐饮和多达几百万家的夫妻杂货店。以美团点评的餐饮外卖业务为例，2018年餐饮外卖业务日均交易笔数由2017年的1120万笔增至2018年的1750万笔，同比增长56.3%；餐饮外卖业务总交易金额由2017年的1711亿元增至2018年的币2828 亿元，同比增长65.3%。餐饮外卖收入增至人民币381亿元，同比增长81.4%。按此计算，美团餐饮外卖的客单价为44元。2018年全国百家便利公司（含外资）的销售总额仅为2264亿元。无论销售总额还是客单价，餐饮外卖都远远超过连锁便利店，外卖体系才是中国最大的“便利店系统”，这是中国特色便利店的重要特征。外资便利店近年来在中国大陆的发展速度确实很快，但其业绩是否能保持同步上升，这是一个大问题。便利店的社会功能，在中国大陆并没有想象中的那么大，所以，其业绩的提升面临极大的挑战。很多新开的便利店，在不久的将来，也会纷纷关门。《联商网》：您曾表示“卖菜的越来越多，结局可能‘凶多吉少’”。具体下来，您最不看好哪种“卖菜”模式？最看好哪种？原因是什么？周勇：我最不看好卖波士顿龙虾的买菜模式，原因是：洋海鲜没有本地海鲜好吃。本地菜和时令菜，是最健康的市场，也最值得吃。我最看好的是到家卖菜模式。原因是：外卖培育了到家的生活习惯；有不少年轻人不愿意到超市、菜场或菜店菜场买菜；没时间买菜；特殊天气不愿意出门等等。之所以有“凶多吉少”判断，原因是：卖菜这活是苦力活，如果想通过卖菜忽悠点钱，前途肯定是没有“钱途”；卖菜这活是技术活，如果没有点真本领，钱再多也卖不好菜；一讲到卖菜，就用“基地直采”去忽悠顾客，是没有前途的表现，几家店就想让供应商百依百顺是不可能的；家庭人口减少，对鲜菜的需求也会大幅度减少。《联商网》：您认为什么样的零售企业才称得上是优秀的零售企业？周勇：既能让用户快乐，又能使公司赚钱的零售企业，才是优秀的零售企业。