对话沈南鹏：价值观的胜利
《财经》：作为红杉中国CEO，你如何理解公司这个产品？
沈南鹏：其实和阿里巴巴没有什么差别，你必须把长期竞争力的构造而非盈利增长作为公司的重点。而文化是企业竞争力的核心。唯一不同在于，公司一个CEO就可以做几乎全部的重要决策，而投资机构是一个集体决策机制。
《财经》：你的一位同行评价，有人只是想把投资做好，而红杉想建立一个帝国。你是什么时候意识到自己更善于后者而非前者？
沈南鹏：我们从未有过“帝国”的想法。Don Valentine（红杉创始人）曾说过，投资人一半回报来自你的选择标的，另一半来自投后服务，但他有一点没提，就是投资基金布局的重要性。
红杉中国成立两年后，我们就有意识地在构建体系，这不是一个突然开窍的事情，而是循序渐进的过程。sectorexpansion（产业扩张）、stageexpansion（阶段扩张）和RMB基金（币种扩张）是红杉中国14年来最重要的三个布局。
2007年、2008年，在多数基金都只有TMT团队时，我们就组建了TMT团队、消费团队、工业团队、医疗团队；我们从VC到growth capital（成长期投资）也比同期成立的基金都要早，红杉美国从1972年成立到1996年才有了第一个growth capital，经过了20年，而我们只用了几年时间。中国的机会是这一时间差别的动因。
红杉全球也在布局。今天大家看到印度新经济有起色了，但这个布局我们十年前就做了，东南亚是在五六年以前。
《财经》：是否可以认为，红杉不是一个靠判断力比别人好取胜的基金，而是靠整体打法去取胜的基金。
沈南鹏：如果核心的投资能力没建立，你就想管理的扩张其实是没有意义的。投资能力意味着在每个关注的领域都有最精英的团队，而不是靠个人英雄主义和单个项目的表现，因为没有人可以永远保持认知领先。
《财经》：红杉中国成立以来，最难的一年是什么时候？
沈南鹏：2008年。我们在北京开被投企业CEO峰会，不少CEO对行业前景悲观。2010年也很难，我们在北京开LP大会，当时第一个和第二个基金的成绩都没有出来，而我们已经开始做阶段和产业扩张了。LP会上我们遇到了很多的质疑，后来是红杉的品牌和投资人的信任帮助了我们。记忆中那年冬天特别冷。
《财经》：GGV的符绩勋说，他在2010年做了一个大的改革，把原来的四个组都砍了，只留下TMT组，缩减基金规模，15个合伙人砍成了5个，GGV和红杉走了相反的路。
沈南鹏：每个人都是根据自己的不同情况做出了不同的选择。
《财经》：基金的品类扩张，从早期往晚期走，和从晚期往早期走，哪种路径更有优势？
沈南鹏：我们没有尝试从晚期向早期走，所以无法评价。两种投资策略、方法论、团队设置差别巨大，能同时做好确实不易。但最重要的是对行业的认知，还有大家往往忽略的投后服务能力。
比较大的挑战是团队必然在两类投资上有一定的分工，但互相又需要有交流，“吸收”对方不同的观点和视野。
《财经》：在投资业里能做出创新的人非常少，孙正义是一个，Yuri Milner和Paul Graham也算。你认为自己是一名game changer还只是game winner？
沈南鹏：产业扩张、阶段扩张和区域扩张，至少前两件事情即便在硅谷发生得也非常少。从VC到PE，大部分基金都没能跨过来。而我们作为一个global organization（全球化机构），这点我认为没人可以比，因为我们面临的管理复杂度是急剧增加的。
《财经》：如何看1000亿美元规模的Vision Fund，他们计划用1000亿美元覆盖性地去投一个领域，你认为这种打法是疯狂的吗？
沈南鹏：用一定规模去投资头部公司这个策略是对的。如果你有一个观点——即未来全世界会有100家到200家新经济公司市值超过500亿甚至1000亿美元，那这个听起来也合理，但关键在于执行。
《财经》：有人说Vision Fund这种超级大基金的出现把投资变成了一个比拼AUM的游戏。在Vision Fund之后，很多全球一线基金都大大增加了募资金额。
沈南鹏：如果投资行业仅仅把AUM（资金规模）看作成功的标志，而不是回报，那是行业的糟糕现象。大部分GP并不这么认同。红杉募集大额全球基金，并不是因为别人做了什么，而是我们自己看到了投资机会。
《财经》：在全球范围内，软银和Vision Fund是你的对标对象吗？
沈南鹏：我会关注而非对标它。因为我们对世界的看法不同，红杉是Work for 创业者，而不是control（控制）。
基金之间的竞争远不像运营企业那么直接和残酷，Vision Fund出来后，它其实变成了很多基金对有些项目的一个退出通道，我看到的更多是竞合关系。
《财经》：你认为国内外基金和红杉的差距是越来越大还是越来越小？
沈南鹏：在我脑海里始终有两条曲线——一条是行业竞争，一条是团队能力，后者比前者重要。如果我们还是14年前的红杉，遇上今天激烈的竞争环境恐怕我们很难维持，好在后面那条曲线赶上来了。
《财经》：我们今天看到的红杉，取决于十年前你做的布局。今天你又做了什么会决定红杉的未来十年？
沈南鹏：有一点是肯定的，就是globalization（全球化）。我们在印度和东南亚其实完全可以做中国同样的事情，将来我们在印度和东南亚会更进取。