海尔CEO张瑞敏：“疑人不用 用人不疑” 让员工主动干的薪酬

作为管理者，强调用人不疑、疑人不用，会让公司蒙受巨大的损失。海尔张瑞敏曾经讲过一句非常重要的管理思想：

作为公司的老板的大忌就是用人不疑、疑人不用！用人不疑、疑人不用有可能会让组织执行力大打折扣，有可能看走眼，从而给公司带来严重的后果，步入万劫不复的下场！

英国一个老牌的贵族银行巴林银行，有233年的历史，却在一夜之间破产了。为什么？

这家公司有个非常厉害的人物叫做尼克里森，是位明星交易员，在新加坡证券分公司担任非常重要的职务。过去在公司创造了很大的业绩，在公司非常有名。

公司委以重任，是公司首席交易员，而且担任新加坡分公司的管理者。他有一个非常重要的权力，就是可以消除错误的不良的交易，可以消除错误的交易记录。

尼克李森作为公司的首席交易员，为公司创造了很大的业绩，突破了很多历史的记录，在全球各个分公司里面都是赫赫有名。他不断的追求名利，不断追求业绩，他的私心发生了作用，导致接下来他变得腐败。

当交易失败、亏损的时候，就用自己的权力及时消除这个交易记录，表面上他达到很多交易，赚了很多利润，但实际上存在很多亏空了。而公司总部对这位明星的交易员失去了控制，失去了监督。

1995年，尼克李森在操作日本期货的时候，用赌博的心态来对待这次期货，赌赢了，就会为公司创造极大的利润；但是没有想到，这一年日本东京遭受了大地震，很多工厂损毁，日本期货不断的大跌！

尼克李森这次操作蒙受了巨大的损失，10亿美金，10亿美金的亏损已经超过了巴林银行的资本金，公司不得不向英国主管部门申请破产，这件事情引起一片哗然，233年的老牌信誉银行突然破产引起世界的震惊！

后来很多人研究这个案例，这个案例说明：用人不疑、疑人不用是极其错误的。相反，对于重要的岗位、人物，必须要实行监督制。

在公司里面要建立一种有效的管控机制，来防范能人破坏公司。中国古话讲：小人只能误事，而君子会误国。一个小人充其量只能把几件小事弄糟糕，但是君子，公司的领袖、能人，有可能会摧毁公司。

在公司如果用用人不疑、疑人不用来管理公司，是极其危险的。美国IBM公司，是受人尊敬的伟大公司，这家公司一位非常有名的董事长郭士纳，郭士纳之前在麦肯锡咨询公司工作过，后来空降到IBM公司作为这家公司的董事长兼总裁。

郭士纳在IBM公司进行大刀阔斧的改革，把这家公司拯救了，他讲过这样重要的话：人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的。

作为公司的老板，公司的制度、决策必须有相应的监督机制来推动它落地，不要依赖于过去小农经济时代的思想，用人不疑、疑人不用是小农经济时代的产物，以情感来管理。现代的管理是法制的管理来代替情感的管理，要强调质询机制！

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心理，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！