收购和兼并对于建立全球商业系统至关重要。 英国经济学家彼得 诺兰在《中国能不能购买世界》一书中表示，对于中国企业来说，海外并购可以扩大企业规模，开拓国际市场；可以实现技术升级改造，强化资源整合；可以借鉴西方企业管理经验，增加在海外市场的竞争优势。
对于彼得 诺兰的观点，贾安霈高度认同。这位来自申万宏源新加坡私人有限公司（以下简称 申万 ）的CEO，在投资领域有着数十年的工作经验，曾与所罗门美邦、荷兰银行、巴黎银行等知名企业进行合作。
在面对很多中国企业家对海外并购提出的困惑时，贾安霈的脸上露出淡然的微笑， 投资并购既要全身心的投入，又不能硬着头皮 死磕 。投资者需要保持清醒的头脑，明确自己想要什么、拒绝什么。 从失败中学习 投资者很多时候需要一位能够 感同身受 的伙伴帮助他们开拓海外市场。在全球化战略被中国企业越发看重时，申万作为国内老牌的证券公司，开始实际践行中国企业该如何走向海外、实行并购。 申万的前身申银万国证券是新中国第一家股份制证券公司，宏源证券是国内第一家上市证券公司。随着中国改革开放政策的推行，香港是申万 走出去 第一步的据点，首先在香港并购了一家上市公司，随着经营这家公司所累积的经验不断丰富，同时又认准新加坡作为 海上丝绸之路 经济带的重要中转站，贾安霈在2011年来到新加坡设立了申万的子公司，开始进行海外业务的开展，希望通过兼并收购的方式在新加坡壮大企业规模。 我们这一次的并购经历并不成功， 贾安霈抛出了这样一个令人意外的结论， 但不是因为这个并购项目无法成功，而是我们主动放弃了此次并购。 历时七个月的并购商议阶段让贾安霈很难忘，比起成功收购的获益，这段经历带给贾安霈的宝贵经验是无价的。 为何历经了七个月的努力，双方都选择了中止合作呢？贾安霈笑称，申万这次失败的并购案例可以给很多进行海外并购的企业提供借鉴。首先，申万希望通过并购能在很短的时间内敲开海外财富管理业务的大门，而财富管理本身是一个独立的盈收系统，盈利需要建立在原有企业中较为牢靠的客户群体上。但是申万在国内积累的客户大多都是证券类型的，服务客户的经理们也都保有着券商思维，这种思维上的转变是很难在短期实现的。 另外，导致此次并购中止的症结在于，申万即使并购成功，却不具备一个有效的管理团队来运营新的企业和项目。所以，每个实施并购的企业都应该提前考虑，企业是否具备有实力的管理团队来运营和管理并购后的企业， 或许买来的东西可以马上用，但是买来的企业绝对不是这样的 。 借力专业的投资服务机构 从某种意义上说，并购更像是建立一段 婚姻 关系，一旦并购失败导致中途 离婚 ，那么双方都需要考虑财产分割的问题，来最大程度上维护自己的利益。走向海外的企业在实施并购之前，需要首先考虑到一旦双方到了分道扬镳的一天，企业应该通过什么样的方式让损失降到最低，而这样的认识将会从一开始影响到整个并购操作链条的设计。 对于贾安霈而言，一次并不完美的并购经历让她不断 试错 ，同时收获了许多宝贵的经验。她认为，对于打算实施海外并购业务的中国企业来说，找到一个专业的财务顾问来协助是非常关键的。由财务顾问首先联络有被收购意向的企业，再与对方进行沟通对话，在确认双方意向后，搭建双方针对并购发生后的商业模式的相关意见和反馈。随后根据这个商业模式的模型在当前的平行市场中进行调研，观察其在同类企业中是否具有竞争力、是否占有一定的潜在市场份额，同时评估并购计划是否可行、并购后的企业该如何重新介入市场。 寻找合适的并购对象并不是一件容易的事。国际型的投行和财务顾问有着比较优秀的资源网络，能够做到最大程度的资源匹配。但与此同时，它们作为国际性的平台，也有筛选买方的需求，从它们的角度考量买方企业是否对其平台网络有所助益 这恰恰是现实中很多买方企业并未察觉的一点。很多案例表明，中国企业家作为买方在复杂的国际网络中经常扮演 小鱼 的角色，而企业家个体在知识和经验方面的差异也时常导致投资者买到不好的东西或被抬高价格。这是值得很多企业家思考的问题。 并购的过程充满了挑战和不确定性，称职的专业投资服务机构扮演着为买方企业 减轻痛苦 的角色。协商过程中会出现必然的分歧，在投资服务机构做好双方沟通的前提下，投资者首先要明确自己的投资战略，明确自己 取与舍 的底线和原则。 其实，一个对任何行业、任何地区都非常了解的财富顾问几乎是不存在的，为了避免盲目地与不合适的投资服务机构合作，投资战略在此时更显得尤为重要。 除此之外，在与投资服务机构合作时，投资者或买方企业要对投资服务机构有充分的了解，比如投资服务机构在投资链条中是否有 站队 行为、是否更多为卖方谋利益、议价桌上他们在帮助谁等诸多问题。 图 / 世界经理人
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