用好领军人才的三大关键
作者：江苏省社会科学院社会学研究所研究员 蒋影明
人才是第一资源，而领军人才又是推动第一资源提升绩效的“火车头”。大国要在世界上有所作为，就要依靠领军人才、用好领军人才，发挥其带领高层次人才团队在推动产业结构调整和科技创新中的领军作用。目前，用好领军人才有三个关键性问题要解决好。
其一，如何设置领军（人才）岗位。设置领军岗位反映了国家、地方和企业单位对不同层次、不同专业领军人才需求结构的合理性，也是培养和造就领军人才的“用武之地”，并为领军人才实现社会价值、服务国家提供了通道和支持条件。作为高层次人才的“排头兵”，设置领军岗位有助于推动领军人才能上能下、能进能出；打破“终身制”带来的人才管理体制僵化、高层次人才老化的弊端，摈弃那种把领军人才作为企业形象或地方政绩、“多多益善”的短视行为；激活整个高层次人才队伍的创新能力。
领军岗位的设置要围绕各行各业的关键难题或急待突破的瓶颈，明确即将履职的领军人才的责任和任务。在层次上，帅才岗位要为国家发展的战略部署服务，突出研发创新和攻克主要产业、行业和科学技术等前沿领域的战略制高点。而将才岗位侧重于对研发成果的消化推广，利用地方优势与国家发展需要相互配套，要能够突破应用层面的瓶颈并取得广泛的市场效益。对上岗领军人才的要求包括：已经或接近掌握产业发展的关键技术；已经或接近突破发展瓶颈的核心竞争力；能够凝聚和带领高层次人才团队。
其二，如何用好领军人才。它主要反映在三个方面，一是激励机制用得好——使领军人才能够赢得推动产业或行业发展的创新成果，加快推动传统产业向低能耗、高附加值产业转型。二是凝聚机制见成效——领军人才能够凝聚并形成具有核心竞争力的高层次人才团队，在具有国际先进水平的高科技领域形成人才辈出的局面。三是约束机制不放弃——领军人才能够遵守职业道德和社会道德，面对整个人才队伍和社会公众释放人尽其才、才尽其用的正能量。
用好领军人才首先要激发其创新力，并因此带动整个人才队伍的活力。它贯穿于领军人才从进入岗位到退出的全过程。在岗位招聘、选拔和推荐阶段，要面向全球公开岗位要求（涉及国家机密的除外），公平竞争。在使用阶段，要通过产业或行业的大市场平台规范运作，以实践检验绩效。在评估考核阶段要按国际通行标准和程序。对那些依靠公共财政投入的领军岗位，其任务、要求、条件和待遇要公开，岗位竞聘过程要透明，岗位考核要广泛听取意见，奖励机制、约束机制与淘汰机制要相结合。对那些正在快速发展或创新要求更强的产业行业，要适度提高领军岗位的流动性，将短期的聘期内的阶段性考核评估与长期的到期考核评估相结合，以带动整个高层次人才队伍的活力。对于公共投入较少（如立项不资助）或不需要高层次人才团队支持的领军岗位，管理方式要灵活，考核标准要更宽容，鼓励那些孤军奋战的领军人才“于无声处听惊雷”。
其三，如何考核评估领军人才。领军岗位处在产业或科技发展的前沿，激烈的竞争如逆水行舟、不进则退。中共十八届三中全会提出了要“实行院士退休和退出制度”，而考核评估是领军人才规范进入和退出的重要条件。按照领军岗位的聘用契约，先期（在应聘者未上岗前）或定期（对已上岗者）考核和评估领军人才，是发挥激励机制和约束机制、用好领军人才的关键环节。
领军人才的考核评估主要有“评马”和“赛马”两种形式。前者是“聘期考核”。考核标准按照聘用合同上的有关履行岗位职责、业绩和创新贡献等“规定动作”，重点不是其职务升迁，而是看其所解决的难题对产业、行业格局或方向的影响力，看成果的社会价值和对国家的贡献。考核结果尽可能定量打分，便于分类分析。后者是不定期的、对“自选动作”进行开放式的考核。它考虑到领军人才的创新特征，避免在创新风险下可能造成碌碌无为者反而因为“人才逆淘汰”而胜出，同时也更有利于在使用中发现、培养和选拔新一代领军人才。考核形式可包括举行各种创新项目、科研项目、攻关项目竞赛、交流、展览和研讨等。
领军人才的岗位竞争复杂而激烈，其考核评估工作对用人单位的管理水平也是一个检验和提高。关键是要保证评估考核客观公平公正，才能发挥激活整个人才队伍的“领军机制”，即通过“一马当先”，冲破“万马齐喑”，打开人才队伍“万马奔腾”的局面。为此，一是参与评估考核的主体要有广泛性，避免少数人说了算。应吸纳领军人才团队产业的意见，它们更加专业化，更能够近距离地揭示领军人才在推动高层次人才团队和创新突破方面的作用。二是评估考核的过程与结果要公开透明，尽可能无记名投票，定量打分，避免走过场。对于那些有社会效益或社会影响大的领军岗位，可邀请或接受新闻媒体监督考核过程，公开考核结果。