激励方式是需要变化的 一套让下属死心塌地为你卖命的薪酬模式

激励方式是需要变化的

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯，通过研究发现，在缺乏激励的环境里，员工的潜力只能发挥出20%,而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%甚至100%。可是很多企业的激励机制都起不到成效，这是因为激励是需要变化的，不同的发展阶段激励方式也有所不同，所以不能墨守成规。

联想集团前董事长柳传志在谈到员工激励时说：“经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员，我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。经理班子需要主人翁意识，我们给他们分配股份；中层管理人员希望升职，我们给他们确立了很高的标准，并允许他们自己决策、执行，如果表现出色，就会得到相应回报；流水线上的工人需要稳定感，如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。”

柯达公司是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，也是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗彻斯特市，它的业务遍布150多个国家和地区，全球约有员工8万人。柯达的成功很大一部分来源于它对员工的激励之道。

论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。柯达公司的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出：要在各种公开场合、利用各种机会为员工所取得的成绩欢呼，向所有为柯达的成功做出贡献的员工、团队等表示祝贺。柯达公司亚太区主席安瑞认为，一个企业要想成功，首先员工要富有激情，当员工对他所从事的事业满怀激情时，就会产生无穷的创造力，而作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。

俗话说“水不激不跃，人不激不奋”。为了激励员工获取更大的成功，柯达采取多种手段激励自己的员工。首先，柯达给员工提供最直观、丰厚的薪资奖励，各种福利、奖励一应俱全，并根据员工的业绩表现，灵活地进行调整。其次，柯达公司会给员工写感谢信，召开嘉奖会。每当员工取得工作上的成就，做出业绩时，柯达会及时给员工发一封感谢信。柯达也会及时通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。再次，当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排业绩突出的员工和公司领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了好机会，更是对出色的员工的肯定与激励，使他们在众人羡慕的眼光里更懂得努力工作，积极进取。最后，对于在柯达重大的工程、项目、事件等方面做出突出贡献的员工，柯达会给予经济上和精神上的特殊嘉奖，让员工备感自己在公司的重要性。在这些奖赏措施的激励下，每名柯达员工都干劲十足，柯达公司也在欣欣向荣地稳步发展。

现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

3、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！