倡议性 交谈：创造未来的对话(二)

说出你想要什么，以及何时与为什么你想要它

人力资源经理凯特正处理来自公司主管们日益增长的内部抱怨。主管们无法忍受处理新进人员、晋升及工作调动的流程冗长延迟。凯特确定这些抱怨是由于她的属下缺乏工作上需要的技术工具与服务。她责怪技术小组不支援人力资源部门，因此间接不支援公司里的所有主管。

凯特解释说：“我只是一位人力资源经理，所以在这家公司里没有很多权限。这里比较偏袒运营与技术人员，我的发言分量未必与其他主管的发言分量一样重要。为了让高层主管去做一些事情，有时候我必须比我希望采取的方式更具主动性。我愿意那样做是因为我已厌倦因冗长雇佣延迟而承受责备。”

信息技术与系统小组主管米契不愿意与凯特碰面。他理所当然地猜想，她会批评他的部门服务，但他有自己的预算与人事问题需要处理。他拖延见面约定超过一个多月，但在凯特的坚持下，最后同意在一间中立的会议室开会。

会议开始时，凯特将三页统计资料摆在桌上，里面详细记载了过去六个月里米契的ITS团队的回应时间。统计资料显示，ITS技术人员回应人力资源部的时间，越来越拖延，而来自人力资源部的抱怨也越来越多。

米契开始替他的ITS技术人员辩护，他说：“我同意我们应该更快速回应，但是我的技术人员人数严重不足，而且积压的工作持续增长。我们正竭尽所能将事情做到最好。未来几个月我打算雇用新人，那应该会有所帮助，但现在我无法承诺任何事。”他继续表达真正的顾虑，并表示对他的部门绩效会随着时间而改善有信心。

凯特说：“是的，米契，他们应该做正如你所说的那些事，但是我现在就想要一个解决办法。你可以实施一项培训计划，从而让他们的工作更有效率；也可把焦点放在他们的绩效上，并开始追踪他们的任务，看看有多少次真正解决了技术问题。更好的办法是，你的技术人员可着手使用公司新的工作排程系统，以便你更准确迅速地管理他们的工作。或许我们还应该将这些统计数字带到运营经理那里，看看她有什么解决办法。”

米契注意到凯特提到运营经理，但仍然继续辩护。“我们没有培训课程的预算，而且对于减少我们的工作积压可能不会有任何帮助。我们的确有追踪绩效，但对于问题是否已解决，技术人员与客户看法未必一致，所以我们不信任那些数字。而且我认为公司的工作排程系统对我们来说是小题大作，因为我们已经有排程与追踪请求协助的好方法。”

凯特带着一种更加肯定的语气告诉他：“米契，那个方法不够好。我想要你提供新方法。我的人力资源小组服务组织中的每位员工，我们在工作上要符合州与联邦的要求、满足工会合约、协助雇佣和培训员工更擅于从事他们的工作。过去六个月来，我们的技术服务拙劣，使我们的处理时间变慢，而且其他大多数主管对我们感到不耐烦。我宁愿不必告诉他们你是主要障碍。你和我需要探讨，要做什么才能让你的技术人员提供适时支援给公司里的每个人，包括我们人力资源部的成员。”

凯特非常努力地营造出一次倡议性 交谈。倡议性 交谈的主要构成要素，是“你想要什么”，以及“何时”与“为什么你想要”的一段陈述，凯特清楚地表明她想要更好的技术支援，而且她将构想传达给米契的方法运用了所有上述的三个要素。她也陈述了她办公室的工作对公司主管与其他外部管理当 局的重要性，并以不履行的后果做暗示，暗示她可让ITS的问题变成更公开性的讨论，这可能使米契感到不自在。她不打算将这点当做威胁，只是想强调获得解决问题的新办法有多么重要。

凯特提出有关新解决办法的一项建议，也提供令人信服的提议，要与米契共同合作产生一项变革计划。米契将必须有所新作为。这是一次有效的倡议性 交谈，因为米契了解了凯特的构想，并同意与她共同合作，创造新的短期未来。

让事情变得有建设性

米契一直避免在ITS部门中做改变。他是技术人员的新主管，并且想在这个职位上获得成功。他相信快乐的员工会把事情做好，所以他特别努力倾听他们的问题，增加他们的福利与资源，并允许他们以自己最了解的方式工作。他避免要求他的属下学习新东西或做更多的工作，并害怕冒风险造成他们不同意与不快乐。尤其是他想避免要求他的技术人员切换到新的工作排程系统。他一直对回应时间统计资料感到满足，这顺应了他对取悦、支持和不对抗别人的偏好。凯特直截了当的态度令他感到非常不安。

米契对凯特说：“我不想强迫别人做改变。我的技术人员是在软硬件需求复杂结合的网络环境中解决困难问题的专家。他们需要处理的最后一件事是有人告诉他们改变工作的方式，同时也要改善回应的时间。”

凯特说：“但是无论他们有多杰出，他们都并没有改善他们的回应时间。”她指向散在会议桌上的那几页，“而是情况变得越来越糟糕。你的技术人员是这个组织中唯一未使用工作排程系统的人，这意味着他们是唯一未改变安排约定时程、处理完服务请求并报告结果的那些人。他们知道如何替其他部门安装与维护工作排程系统，但却未使用这套系统管理自己的工作。”

米契提出最后一点反对理由说：“在我们的每周工作人员会议中，技术人员告诉我，支援那套工作排程系统时，他们有见到很多功能上的不合格和小毛病。若要求他们自己使用该系统，我会看起来很愚蠢，他们也会陷入绝望的泥沼，并且工作积压状况变得更糟。”

凯特说：“工作排程系统运作上没问题，需要进入状况的是你的技术人员。你必须协助他们做出改变，并协助他们发展出提供更好服务给客户的技能。现在正是你想要他们成功而不是感到舒适的时候。”

米契后来说：“就在那时我才了解到，我可以让技术人员使用新系统，而且他们不会降低服务品质、对我大发脾气，或做出任何具有破坏性的事。他们终究是技术人员，会想把事情做对。直到凯特指出我是在试着避开他们抵抗的这件负面事情，才了解到可以尝试着得将事情转变为带来正面影响，并协助我的技术人员提高他们的成功率。”

相比较于想要的东西，大多数人更知道不想要的东西。在任何情况下，人们都可以很快看出哪里不对劲、事情可以或应该怎样处理，以及谁能够或应该将事情解决。有时我们对自己负面判断的注意，多于对自己正面需要的注意。而且相比较于想要完成的事情，我们更多把焦点放在了想要避开的事情上。为吸引别人注意，倡议性 交谈必须包括正面又具吸引力的内容。

把焦点放在目标，而不是风险

在班尼斯与耐诺斯合著的《领导新论：他们是如何成功的》这本书中，他们将人类聚焦于负面事情的倾向称作瓦伦达因素，这足以说明这种倾向可能造成的悲惨结果。1978年3月22日，世界知名高空特技演员、走钢索家族“飞人瓦伦达”创办人，73岁的卡尔.瓦伦达在走没有安全防护网的钢索时坠落身亡。这个事故发生于波多黎各圣胡安市两栋高耸建筑物之间。意外发生后，他的遗孀说，卡尔事前一再检查钢索，确保每一方面都安全，这是“以前他从未想去做”的事。她解释说：“之前一连三个月，卡尔所想到的事都是摔落。那是他第一次有那种想法，而且在我看来他似乎将所有精力都放在了不要摔落上，而不是放在走钢索上。”

《工作学习地图》这本畅销书的作者提姆?葛维说：“聚焦是在每项活动中，绩效的典型构成要素。”他认为当聚焦于我们想要完成的值得向往的特定事项，而不是想避开的危险时，我们会表现得更好，我们的注意力将会吸引我们朝向目标努力；当我们注意想要做的事，而不去管令我们害怕的事时，则我们会更成功；但若太关注自己的恐惧时，我们就会冒着被拉向令人恐惧的方向的风险。只有聚焦于我们想要做的事时，目标才将会变成我们的伙伴。

米契与凯特达成一致，让技术人员使用工作排程系统，只是改善支援公司所有主管的第一步。但是他们需要关注这个目标。他们计划每周一次开会半小时，检讨最新的回应时间统计资料，并讨论改善回应绩效所要采取的行动。米契负责在他的部门里建置工作排程软件，凯特则为技术人员经历系统变更时提供人力资源训练与支援。两人都同意不要陷在问题里，而是要把改善技术与人力资源的支援坚持到底。