对话宋志平：一生努力做好一件事
“浙”里课堂
世界500强企业的成长奥秘是什么？
企业的成功法则是什么？
企业家是怎样炼成的？
中国建材集团、中国医药集团原董事长、
浙江大学管理学院启真实践教授宋志平
在自己40年的企业生涯中，
屡次临危救困，
创造了一个个反败为胜的商业奇迹。
2019年12月19-20日，
这位曾同时掌舵两家世界500强，
被誉为“中国的稻盛和夫”的企业家
受浙大管院EMBA中心邀请，
为学员解密企业成长的“经营方略”。
结合丰富案例、精准数据
其深入浅出的分析让大家获益匪浅。
学者简介：宋志平，浙江大学管理学院启真实践教授，《经营方略》课程师资。原中国建材集团有限公司董事长、党委书记，中国上市公司协会会长，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。曾荣获全国优秀企业家“金球奖”、中国十大并购人物、袁宝华企业管理金奖、中国经济年度人物奖、华人经济领袖奖、国家级企业管理现代化创新成果一等奖、“改革开放40年40人——中国最具影响力十大创新人物”等殊荣。
支招企业管理：“格子化”管控
“企业就像一棵小树，在不同的阶段经历不同的成长：先长高，以求得阳光和雨露，再长粗，增加抵抗风雨的能力，较后达到枝繁叶茂、硕果累累。
企业何尝不是如此？一般也会先经过快速成长期，然后进入成熟期。企业成长的过程是分阶段的，不同成长阶段解决不同的问题。”宋志平在课程中讲述了他眼中的企业进化论。
“一个企业从小到大，从大到强最后成为卓越的企业就如同爬山，爬上去可能需要很久，但从山上掉下来只需要几十秒。”宋志平认为，要想避免企业衰落，就要做到四点。一是时刻要有忧患意识，严防大企业病。二是在扩张时要突出主业，要有取舍。三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应付。四是解决问题时，要对症下药，有效解决。
同时，宋志平也为学员们现场支招了一套“格子化”管控企业的方法。“大家说企业做大了容易垮掉，其实垮掉和大小没有关系，大企业会垮掉，垮掉的小企业更是不在少数。看美国的黄页，10年前的企业和今天的企业相比，80%的企业已经不存在了，但是在这80%中，绝大多数都是中小企业，大企业垮掉的并不多。”
宋志平认为作为大企业，要想管理得井井有条可以采用“格子化”管控。如同巧克力，打开盒子，里面是用塑料打着格子，不至于粘在一起。企业也一样，大集团管理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。
“无论是在北新建材做厂长，还是在中国建材做总经理，亦或是到国药做双料董事长，都是在企业遇到很多困难时，我就出场了，所以我有时候常想这就是人生的宿命。要问我这40年里有什么样的收获，就是做了两个世界500强。”课堂上宋志平讲述自己将两家“草根央企”质变为世界500强企业的成功商业逻辑。
宋志平认为在企业经营管理中学会“三精”管理尤为重要。何为“三精”？
一是“组织精健化”，讲的是减层级、减机构、减冗员，要学会给企业“瘦身健体”。中国建材在这方面就做得比较好，企业层级现在是4级，企业个数减掉了400个，冗员也减了不少。
二是“管理精细化”，就是降成本，提质量，增品种。
三是“经营精益化”。正如管理大师彼得•德鲁克所讲的，管理是正确地做事，目标是提高效率；经营是做正确的事，目标是提高效益。我们做企业，一把手最重要的就是要赚钱，如果赚不到钱，这个经营者基本是不成功的。
另外，在宋志平看来，中国国有企业能活到今天，能够发展壮大，完全是因为改革。“严酷的市场化改革中，有一些企业站立起来，勇敢地迈向市场，成就了今天一些发展很好的国有企业。如果没有市场改革，不管建材也好，国药也好，这些企业可能都不存在了。”
三条制胜法则
“中国3700多家上市公司，总市值为58万亿，仅次于美国。涵盖了国民经济行业分类中的全部90个行业分类。在中国的500强企业中，上市公司占到了70%。
2018年底，上市公司的总市值占我国GDP的比率为48.31%。且上市公司中，民企占到三分之二，国企占到三分之一。”作为中国上市公司协会会长的宋志平在课堂上描绘了中国上市公司的发展图景。
宋志平曾经执掌的中国建材、国药集团两家世界500强企业，旗下分别拥有14家和6家上市公司。“中国建材2006年在香港上市，上市以后推动了全国水泥的重组。在上市之前只有20亿元收入，2018年做到了3500亿元。另一家国药集团2009年在香港上市，上市以后推动了医药分销的重组。2009年只有360亿元收入，2018年做到了4000亿元。”
课堂上，宋志平以这两家央企为例，他认为上市不光使企业有了资金，也提高了企业的知名度，提高了企业的规范管理水平。没有资本市场就没有上市公司，同样如果没有好的上市公司，资本市场也好不到哪去，两者是相辅相成的。
而要成为上市公司中的优等生，宋志平认为有三条制胜法则：第一是要规范。上市公司是公众公司，它和普通公司比，要求更加规范。规范是上市公司的基本要求，是特征、前提和基础。第二是要高效，有好的效益，企业上市了没有效益，人家也不信服你，因此要有良好的效益。第三是要负责任。上市公司作为公众公司要肩负起自己的社会责任。
Q
关于座右铭
我的座右铭是法国哲学家笛卡尔的一句名言：忙碌的蜜蜂永远没有悲哀的时间。我曾经看过一本美国科技片，讲的是一种小虫子——蜉蝣，这种生物只有一天的生命，但这一天它只做一件事，就向着光明遁翅飞翔，一直飞到生命终结。我们做企业的人也需要有辛勤劳作，勇于耕耘的毅力，把自己的整个身心都投入到事业上去。
Q
关于企业家如何修炼成功
也许几句话很难讲清楚关于企业家的人格修炼。但我的人生信条是，一生做好一件事。对绝大多数人来说，一生把一件事扎扎实实做好就足够了。就我自己而言既然选择做企业，我就会努力把这件事做好。
我做了40年的企业，如果没有这样的坚守，中国建材今天也许不一定存在，更不可能有两个世界500强。在我看来，企业家精神就是创新、坚守、责任。
Q
关于中国上市公司未来
上市公司在美国的半衰期是10.5年，这也意味着每10年半会有一半的上市公司从资本市场退市。目前，中国的上市公司的历史只有29年，我相信未来10年中国的上市公司会走出一条路来。
现在我们发现了一些问题，别害怕，在我看来问题不暴露反而更麻烦。出了问题以后才更容易总结规律，制定规则。相信通过我们的努力，上市公司的质量一定会提高，从而把资本市场做好，我对中国上市公司的未来充满信心。
Q
关于企业的生命周期？
在我看来，水泥行业的生命周期还是相当长的，因为到今天为止，我们还找不到一种替代品来替代水泥。水泥属于一种基础原材料，就目前来看没有可替代性，但是水泥的销量会逐渐下降。要记住一个商业逻辑：在一个下行行业中，也有上行的企业，关键看你怎么做。
一般来讲，要想做好就要细分市场，把它做精。以水泥举例，如果现在做水泥企业，不要想着在产量上增加，而要做两件事。一是利用好上帝的科技，在我看来石头子、沙子都属于上帝的科技，上帝的科技做出来叫原料，人的科技做出来叫材料，我们要敬畏自然。比如中国建材现在就是用水泥、沙子积累的钱来反哺人造科技。二是创造科技，创造自己的核心技术，这两方面加起来才是企业发展的正确道路。
Q
关于价格？
长期以来，我们都认为价格是市场决定的，和企业没有关系，企业只能被动地接受。实际上这是错误的观点，我们作为经营者，对价格是有一定话语权的。中国建材按照这个思路，提出从量本利到价本利。量本利，是大家最熟悉的经营模式，通过增加销售量，降低单位产品的成本，取得盈利，这是短缺经济时期的经济规律。而价本利，就是价格要保持稳定在合理水平，同时降低成本，取得利润。
信息来源：《浙商杂志》、“浙大EMBA”公众号
本文记者：张鲁楠
原标题：《对话宋志平：一生努力做好一件事 | “浙”里课堂》