财务人员如何站得高看得远？

站得高才能看得远，这就需要各专业人员打破思维的壁垒。财务管理者要想站得高，必须用两个视角来看待目前面临的所有工作。一是站在老板的高度，二是用战略的思维看待企业。

一、站在老板的高度看运营

某老板宣布了一项决策，财务管理者内心知道该决策成功可能性不大且风险很大，但是财务管理者表现出来的态度是对老板言听计从，认为即使失败，责任也不在自己身上。该财务管理者必然是没有站在老板的高度看问题。

老板是企业各项后果的最终承担者，不要求各位财务管理者一定要像老板一样要求自 身，但是至少要保证一点，即具备一定的职业化素养。即便是财务管理者内心存在着一些消极的想法，也不可以眼睁睁地看着老板犯错。因此职业化素养要求财务管理者履行告知的责任，站出来告诉老板这样的决策会产生什么样的不良后果、带来哪些风险。当然，现实中老板不一定会接受这些建议和观点，但从职业化的角度来讲，财务管理者表达出了自己的观点，这是最重要的。

因此，作为一名财务管理者，尤其是财务的高端管理者，在分析问题、解决问题、提供具体方案和建议时，站得越高，思考的越周全，提建议的水平就会越高，自然而然企业高层对财务管理者的认可度也就会越高。

二、用战略的思维看企业

战略思维要求财务人员不能割裂地看待企业，也不能用本位主义的眼光看待企业。本位主义是指，财务部负责人在看待业务问题和管理问题时，先从财务的角度出发，一旦对方部门和财务部门的逻辑不相符，就强行要求对方按照自己的逻辑、路径工作，否则就会形成冲突。这种情况下，双方不应纠结事情本身的对与错，因为这种思维的出发点就存在着问题。

企业是一个由众多工种、众多职能部门、众多专业人员组合起来的综合运营体，这个运营体中的很多问题并不是非黑即白的，而是牵一发而动全身的，会产生多米诺骨牌效应。所以管理者看待问题时要采用战略思维，在不同维度思考问题。

举个例子，企业老板认为原材料的成本太高，要求财务从下个月开始要严盯原材料的成本，做好询价和复核。老板给出的是单线条引导思想，如果财务管理者实际执行中也是按照这种单线条思维进行思考，那么思路就会越来越窄，操作就会越来越教条、僵化。实务中甚至有财务管理者在采购人员报账时，对比三年内的最低价，如果不是最低价就不能报账。 这种单一追求低价的行为可能会产生质量问题、交期问题、服务问题等等一系列冲突。另外，在招投标过程中，很多企业的管理者也是以价格作为最基本的投招投标原则，这种简单化的模式必然不是站在战略思维的高度。

战略思维的具体要求：

1.要有全局观

管理者要从多维的角度看问题，企业中很多现实状态产生的原因并不是单一的，是由多维原因造成的。解决这种问题时，应该尽量兼顾到所有因素，在其中要有取舍和侧重点，对于放弃、忽略的那一部分因素，要对可能产生的风险做基本的预判和评估。

2.要有远见

这要求财务人员用未来的视角看待当下。财务人员通常习惯看过去，因为其分析问题的方式就是将历史与同期比较。这种做法没有错，历史数据的确是很有价值的，尤其是基于持续性历史数据和前瞻性数据，可以做出高质量的趋势分析。但在做决策、分析结论时，不能依然采用历史的视角。战略思维一定是具有前瞻性的，比如未来市场会是什么样的变化，市场的这些变化对销售价格和采购价格的影响是什么，对未来的营收和成本的影响是什么等等，这是财务人员需要掌握的方式方法。

用未来的思维看企业的过程中，财务部门核算数据和预算数据这两个数据中，预算数据的价值会越来越大。

举个例子，稻盛先生早年创业是技术出身，对于财务数据的逻辑是不清楚的。其财务负责人是一个特别认真负责的人，每次出完报表后，都会告诉老板企业过去发生了什么，这个事造成的实际后果是什么。但实际上稻盛先生内心是很反感的，而且非常抵触。这就涉及到前瞻性的问题。

经营者的眼睛永远是向前看的，企业过去犯的错误除非会长期持续存在或者将来可能再次 发生，否则一味强调过去发生的事情，对于经营者而言没有参考价值。经营者都更关心未 来的情况，因此财务人员要用战略的思维看问题，强化自身预测、分析力。