经历首次全国统一公立医院绩效考核后 三级公立医院管理者们说了这些话……
绩效考核是抓手也是指挥棒
目前，国家卫生健康委对全国三级公立医院绩效考核26个国家监测指标的分析已经完成，会将2018年度考核监测报告分送给各省，指导各地开展好本省的三级公立医院绩效考核工作。同时，近期各省卫生健康委陆续上报本省开展的三级公立医院绩效考核情况。
此次绩效考核工作是相关医院将病案首页信息、年度财务报表及其他绩效考核指标所需数据等上传至国家和省级绩效考核信息系统，经由各省卫生健康委进行质控后报到国家卫生健康委医管中心，形成绩效考核大数据，再进行全面分析研究。
从结果分析来看，近年来，整个三级公立医院质量管理水平保持了持续上升的态势，质量安全不断改进、内部管理常抓不懈、医务人员和患者的满意度逐年上升，取得了不错的效果。但是，考核也暴露出了一些问题，比如东中西部之间的差异、发展不充分不均衡等。针对绩效考核中反映出来的一些具体问题，明年将开展更有针对性的培训，促进公立医院加强管理。比如，明年上半年将针对管理运营方面的短板问题，加大培训指导力度，帮助三级公立医院进一步落实功能定位，内部管理更加规范，医疗服务整体效率有效提升。
开展三级公立医院绩效考核并不是为了给医院排名，最重要的是希望全国的三级公立医院能够通过绩效考核认清自己管理运营方面的问题，从而不断完善和提高管理水平。绩效考核是一个抓手，也是一个指挥棒，可以促进医院注重内涵建设、提升管理水平和加强学科建设，推动医院实现“四化”，即服务整体化、水平现代化、管理企业化和模式集团化，以此促进公立医院提供更为高效的医疗服务和高质量的发展，满足好人民群众看病就医的需求。
国家卫生健康委医管中心副主任 翟晓辉：
助力公立医院高质量发展
通过此次考核，我们可以看到，尽管三级医院的门诊人次数和住院人次数都在增加，但是占比在下降。2000年以前，部分地区的大型三级甲等医院门诊人次数与住院人次数的比例都接近60/1，现在差不多是20/1，也就是说三级医院收治的急疑难危重患者占比明显增多，越来越符合三级医院功能定位。
毫无疑问，绩效考核对三级公立医院高质量发展是一种助力。此次绩效考核反映出的一些问题提示大家，当下，医疗行业要从粗放式管理转到精细化管理上，管理者应该在精细化上下功夫。比如，2018年度绩效考核范围内的2398家三级公立医院中，2281家参与电子病历分级评价工作，117家医院未上报数据，参评率达95.12%，平均级别却只有2.63，而按照国家的要求三级医院到2020年应该达到4级水平。也就是说，推进医院内部互联互通势在必行。另外，“算数说话、说话算数”将是未来绩效考核，乃至医院管理、科技创新都需遵从的原则，本着数据说话，才能让话有理有据，数据质量至关重要。
去规模化是此次考核的一个特点，希望通过去规模化分析医院结构的合理性。比如某医院手术量、四级手术量绝对数很大，但它并不会因为体量大而占便宜，因为此次考的是相对占比。
此次三级公立医院绩效考核，希望建立一种传导机制，通过55个指标把国家对三级公立医院的发展方向传递到各省、各市、各县、各家医院，也希望医院能传递到院长、副院长、职能部门、科室以及每一位医务人员，让他们更关注改革方向，办院方向和医疗服务方向。通过考核可以统一标准，把底数摸清楚，最终要把每个数据分析到位，让各医院了解自己在全国处于什么地位，区域处于什么状态，如何持续改进，为每家医院画像，进而推动三级公立医院落实“三个转变、三个提高”，提升行业治理体系和治理能力建设。
河南省人民医院党委书记 顾建钦：
吃透指标 主动谋变
三级公立医院绩效考核启动后，我们有两个担心：一是医院名次，二是分数高低。但是，医院也非常明确地提出，数据要真实、清楚，绝不允许弄虚作假。
其实，在绩效考核文件下发前，我们对绩效考核涉及的相关指标都已经有清醒的认识,并做好质量控制和成本效益分析。比如从2016年10月开始，医院就特别关注病案首页质量管理，要求做好讲评、督导，确保精准、规范地书写病历，并通过多种方式强化学习评估。此外，医院还积极推进信息化改造，实现电子病历国家5级认证。
绩效考核文件下发时，恰逢医院正在制定2019年全院绩效考核管理意见，对照国家的考核侧重点，结合医院自身情况，我们以归口管理的方式，分系统、类别，将医疗质量、运营管理、持续发展、满意度评价等指标进行分解，明确分管领导和责任部门。
绩效考核中很多指标，反映了医院从规模化发展转变到精细化发展的要求。近几年来， 医院在这方面进行了深入的探索，并取得了较为明显的成效。比如，严管平均住院日，2015年，医院平均住院日超过10天；2019年1~10月份仅为7.28天。为提高医院的运营效能，医院成立了运营管理部，切实加强成本核算，DRG的探索、管理与运用，激发了发展活力；针对抗菌药物使用管理，医院多方面加强管控，并成立了抗菌药物使用管理办公室，切实把好药物使用关。
对下一步工作的建议：一是落实党委领导下院长负责制的背景下，实施职业化管理，加强运营管理。比如，我们率先尝试设立首席科技官，激发科研方面的潜能。二是推动公立医院建立独立完善的运营管理机构，对业务开展、医保支付等进行统筹设计和管理。三是推进资源的协同发展。我们尝试加强区域协同、线上线下协同和供给侧协同改革，构建医疗健康服务生态系统。
四川大学华西医院常务副院长 黄勇：
走向精细化专业化是必然
此次绩效考核都是结果性指标，导向性很强，这就倒逼医院去审视自己的内部业务和资源应用、技术能力、质量效率、成本管控情况。以前，医院评价大多是第三方研究机构评价，现在有国家政策和要求作为导向，对公立医院来讲，是一件很好的事情，以评促改，可以有效推进公立医院提升精细化专业化管理水平和资源培育与应用的提质增效。
从今年的考核结果来看，华西医院在很多指标上取得了较好的结果，但我们在个别指标上还是存在丢分比较多的情况。比如，出院患者微创手术占比，麻醉、儿科、重症、病理中医医师占比等指标结果。此外，四级手术占比一直是我们引以为傲的，但我们这一项得分与预期相差较大。下一步我们要系统梳理，持续改进。通过考核分析，我们发现在业务结构上还有较大的优化空间。病案首页数据反映出来的问题，有些是数据质量问题，有些却不是数据问题，是业务本身问题的数据呈现。这就提示我们，不能仅盯着指标数据，更要深入分析指标结果背后反映的业务和管理问题。
围绕考核结果，华西医院院内已经讨论了很多次，普遍认为院内精细化专业化管理还要进一步加强。事实上，精细化专业化运营管理仍是我国很多公立医院非常欠缺的，距离医院高质量发展这个要求还有相当长一段路要走。比如，当下，全国还没有多少医院能精准核算出我们每一个病种真实的成本是多少。而且，广义的医院绩效管理是指医院整体资源效益管理，核心是围绕学科建设和业务优化的资源配置与应用、技术发展与服务创新、人才培养与队伍建设、经济运营和成本的科学精细化管控等。现在，中国的公立医院比以往任何一个时期都需要精细化、专业化管理，希望针对这个方面，国家层面能系统组织相关资源加强培训。
对华西医院来讲，院内综合绩效考核指标体系如何对接国家考核指标并予以优化、内部业务结构如何优化、如何提升精细化专业化水平，将是我们管理改革的方向和重点。当然，此次国考指标体系中，有少数指标内涵和导向的定义还需进一步明晰，有些考核中的数据规则也有待完善，此类具体问题，需在今后逐步研究解决。
中国科学技术大学附属第一医院党委委员、
总会计师 操礼庆：
让考核更加有的放矢
2018年初，安徽省立医院成为中国科大附属医院，有些指标进步很快，但是作为中部地方医院，也有自身局限性，比如财政投入非常少、资产负债率高，科研与教学指标的提升还需要一个过程。
医院近两年在内部精细化管理方面的努力，对绩效考核结果起到了正向促进作用。比如自2017年开始，对医院内部绩效考核方案进行修订，围绕“强内涵、重质量、抓成本、提效益、转精细”的原则，从医疗质量与安全、技术能力与水平等8个维度构建了绩效考核指标体系，特别是引入病例组合指数等针对技术能力与水平的考核指标。
对绩效考核，我有几个建议：第一，在具体评分时，要分层分类。以万元收入能耗指标为例，教学医院与非教学医院差别比较大，建议该指标要更多考虑各家医院的自身情况，重点是考核自身的纵向比较。第二，更多工作要标准化，比如三四级手术目录等。第三，由于很多评价指标数据是基于病案首页的，所以国家要对病案首页数据进行同质性的质控。然而，现在这项工作更多的是医院在做，希望政府层面能有更多助力。第四，55个考核指标的结果，有的反映的是医院内部管理问题，有的反映的是当地政府存在的问题。因此，不能仅仅考核医院管理得好不好，也要与当地政府效能考核相结合。比如资产负债率指标，从结果上看，是反映医院运行的风险，但同时也反映了当地政府落实政府办医主体责任的情况。第五，医院要算清自己的账。希望卫生主管部门能推动行业标准成本的测算，既可以是项目的标准成本，也可以是DRG标准成本，这样既有利于医院内部精细化管理，也有利于医院与医保付费方的支付谈判工作的开展。
华中科技大学同济医学院附属协和医院党委副书记 孙晖：
苦练基本功 功夫在平时
此次公立医院绩效考核要求三级医院落实功能定位，从公立医院属性、学科引领属性、医疗本身属性出发，为人民群众提供高质量医疗服务。医院一直注重科学管理、内涵建设、技术创新，考核的55个指标绝大多数属于医院日常工作的主体部分。
我认为，绩效考核的指标体系还要不断磨合，然后改进。比如，药品零加成后，要考虑药师的需求和利益；三级甲等教学医院，要保留适当的普通病例收治和治疗等；完善微创技术的标准目录、手术分级的目录等。
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编辑：宋昆仑