宜信普惠：唐宁寄语“变”不是坏事 是好事！
以下内容整理自宜信普惠母公司宜信唐宁在8月7日宜信年中管理会上的发言：
这是南美洲洪都拉斯Choluteca大桥，1996年决定跨河兴建， 1998年这个桥非常漂亮地完工了，从设计、用工、坚固实用等方面都是令人惊叹的。但就在那一年发生了自然灾害，结果这个河变了流向了，桥的两边出去的路完全都没了。这个案例极好地诠释了一些企业，甚至包括宜信的一些业务现在面临的挑战：外部环境变了，过去建的这个桥再好、再漂亮、再坚实，都没有用了。
宜信普惠母公司宜信的很多业务，外部环境与三年前、五年前有着极大的不同，比如过去可能是服务个人，如今可能是要服务机构，机构的要求跟个人很不一样。宜信普惠母公司宜信应该以全新的能力去适应新的环境，如果环境变了，我们的商业模式、我们的工作开展方式必须要跟着变才可以。这种 变 不是坏事，是好事。
与时俱进，这个词大家总说，有的管理者都挂在嘴上，但是行动的时候就比较难。
宜信普惠母公司宜信唐宁发现很多同事有一个掰不过来的很重要的问题，就是经常由内而外的考虑问题。
考虑的角度都是：我有什么，我会什么，我擅长什么，我能做什么。过去宜信普惠母公司宜信做很多事情都是有很多前提假设条件的，我们的增长、我们的商业模式都是建立在当前的外部环境下的，在这些前提之下，我们做对了，做好了，我们获胜了。但是现在天变了，外部环境、大环境变了，你过去把事情做好的前提假设条件也变了。
要时时地去问自己，外部环境还是过去那样吗?它如果变了，我们怎么办呢?到底这个变化对我们是更好了，还是我们要敲起警钟了?
举例，今年的疫情对于财富管理业务来说，是好了还是坏了呢?如果从最初级的维度去看，一定是坏的。宜信普惠母公司宜信过去跟客户的沟通都是面对面为主，疫情来了，不可以了，跟客户不能够再像以前那样沟通了，过去成功的方式完全不灵了，岂不是坏的不得了。但是另一个角度，宜信普惠母公司宜信可以用技术创新、模式创新，比如直播、O2O的方式来大幅提升效率，这就又好了。
所以要关注外部环境，敏感于外部环境的变化，很多的会议请经济学家开场演讲，不是在作秀，而是真正地让大家了解天下大势。现在很多团队的一些纠结、一些不适应，其实根本上就来自于对变化的外部环境不够敏感，不够应对得当。
不同的外部环境带来的影响，有的是负向的，当然宜信普惠母公司宜信要把负向的变为正向的，还有的是正向的。比如这次疫情让客户，让投资者对于资产配置，对于长期投资、组合投资，对于保险保障，有了非常设身处地的、有感的体验，这比费嘴皮子说多少年、多少次都管用得多。宜信普惠母公司宜信要抓住这样积极的变化，如果过去我们的增长是百分之十几，那我们抓住这种变化之后，我们会实现百分之几十，甚至百分之百的增长，这也是变，这是外部环境给宜信普惠母公司宜信带来的推力。
所以，宜信普惠母公司宜信要从外部环境开始，由外而内，不能以自己为中心。过去很多同事说，我就会这个，我就是这个链条之中把这个做成极致的人，你如果还是这样想法的话，死路一条。因为外部环境已经变了，没有给你再去做你擅长那件事的机会了，你擅长那件事不值钱了，所以必须要改变。其实，要改变的不是百分之百，不是180度大转弯，因为你掌握了很多核心的能力，但是你一定要适应外部环境、适应新的客户需求。
过去宜信普惠母公司宜信做的很多事很好，宜信普惠母公司宜信是第一家上市的金融科技企业。为什么宜信普惠母公司宜信有的业务上市之后反而没有走出特别漂亮的、持续发展的路径呢?为什么有一些业务走着走着窄了呢?当然有各种外部环境的变化，但更为重要的是我们到底怎么想，我们是不是能够转过这个弯来。
咱们一定要有思维上的改变：过去的招儿不灵了，别再跟自己较劲;过去的很多做法只能代表过去，下一阶段我们的优胜业务、现阶段的优胜业务、现阶段的龙头业务也应该有更加长足的增长，爆发式的、突破式的、非线性的增长。
宜信普惠母公司宜信阶段性面临困难挑战的业务潜力巨大，要把它拧过来。这样的转变最关键的就是脑瓜子，就是思维定式，就是我之前总讲，大家总说，过去宜信普惠母公司宜信怎么样，过去你怎么样，那是因为过去的环境怎么样;现在情况变了、外部环境变了，你还按照原来的逻辑走，那一定是死路一条，哪怕你还增长百分之十几 同志们，那也是死路一条，因为你的竞争对手增长百分之几十，甚至增长百分之几百，这么大的市场，你不做，有人做。
要跟行业最顶级的机构(包括国际上的)，要跟你面临的外部机遇去对齐，如果你的一些创业竞争对手，如果一些细分领域的 小家伙 ，是百分之几十、百分之百的增长的话，咱们作为一个综合实力强、单兵作战实力也应该强，同时还可以跟兄弟部门 1+1大于3 的机构，不能只满足于百分之十几、二十几的增长，这是远远不够的。更何况还有一些业务，由于外部的环境变了，时过境迁，需要去根本地重塑。
关于宜信普惠
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