对话大搜车姚军红：多数人追求业务结果 我要建一个可持续的组织

李曌：大搜车从一个二手车零售商进化为一个产业互联网公司，我很好奇整个过程是怎样的，咱们先从你为何选择做二手车零售开始聊起吧。

姚军红：好的。我们研究了全球汽车租赁公司的报表，发现这个生意的本质是两张表，一张叫人力资源配置表，一张叫资产配置表，真正竞争差异都在资产配置表上。全球体量相当的汽车租赁公司，人力资源配置表的差距都不会太大，3%-5%左右，但资产配置表的差距却可以很大，比如我们当年算出Enterprise的折旧占收入比不到20%，Hertz却接近30%，相差可以在10%以上。

我们再进一步看Enterprise，它在美洲、欧洲基本上没有竞争对手，但在巴西有一家当地公司Localiza却可以和它抗衡。研究Localiza发现，它的前身是一家二手车零售商，后来开始做租车。这两个业务的报表显示，租赁公司把一辆二手车卖掉，折旧是5个点，但二手车零售的平均成本是8个点，中间有3个点的差。

买车都不难，但是买了这么多车怎么卖出去却是一个非常有技术含量的活，要想做好汽车租赁，更底层的是要卖好二手车，这是为什么我在神州租车还没上市的时候就决定离开，自己去做二手车零售。

2012年12月份我们找好了两万平的场地做二手车零售店，2013年4月中旬试营业，6月份正式营业，店里有三百辆车我们卖掉了两百多辆，每辆车抽佣4%，12月份基本上单店持平。后来我们拿下现在（杭州）的办公室，准备开第二个店。

李曌：那为什么没有继续往二手车零售连锁这个方向发展？

姚军红：我喜欢用饱和测试法，任何一件事都有最重要的节点，这个节点是决定这件事情成败的核心，这个节点堆人堆钱都要达到，但如果这个节点出了问题，那就说明这件事不对。

最早的时候我定义的节点是搞定消费者的能力，假设供应链不是问题，那我们能不能形成一个让消费者信任的品牌，我们当时所有的动作都是围绕这点展开的。最后结论是可以的，我们销量和口碑都好，一个月进店转化率最高峰时达到23%，一般汽车零售店不到10%。

但是衍生出来两个问题是我没想到的。第一个问题，二手车是一个货为王的体系，当市场还处于卖方市场时，孵化零售连锁是不现实的。整个卖场500个车位从来没有满过，车的质量也不那么完美，品质好些的车，二手车商会选择留着养客户。

第二个问题，当时的商业模式是逆人性的。我们当时的零售店开在地库，夏天就搞啤酒节吃大排档，我观察到员工对面坐的人大多数是车商。为什么车商要请我的员工吃饭？是希望能够让员工在检测车辆的时候手松一些，这样一些事故车就可以放进来，因为我们在客户那里有口碑和品牌，意味着客户相信我们，我们更有可能把事故车也卖出去。员工一个工作失误不算什么，员工这么做的成本很低，但一辆车是否是事故车价格差很多。

所有的商业模式都不能逆人性，人性的善和恶都可以有，但是你不能让人心善的一面做恶事，抑制人性恶的一面去做善事。

李曌：那现在市场是否进入到了买方市场，如何判断？

姚军红：卖方市场和买方市场是靠时间积累的，我后来专门研究了日本和美国市场的发展史，是有规律的：新车市场先起来，二手车市场起来，拍卖市场起来，最后才是零售连锁慢慢起来。

今天已经进入了买方市场。如果这个车还在卖方市场，拍卖不一定经济，好车都要通过各种各样的方法利益交换掉，但进入拍卖市场就说明货太多，没人要了，需要拍卖。并且拍卖市场价格也是逐步上升的，低端车先进入市场，我们收购车易拍时，拍卖均价在4.5万，现在均价已经在5.5万了。

李曌：这个规律是后来总结的，还是当时就已经发现了？

姚军红：是做了零售后发现的，那时候我还没办法用理论解决问题，只是直觉不对不能做。但做门店零售让我们得到了宝贵的经验：原来很多人讲零售的核心是坪效与人效，但实际上我们发现坪效、人效背后是人货匹配，最优秀的零售商是找来一百个人和一百件货正好都匹配上，这背后是数字匹配的能力。电商之所以能替代线下模式也是因为匹配成功率很高，你绝大多数的需求上淘宝都能被满足。

所以零售商有两个痛点，要么是顾客来了没货，要么就是货来了没顾客，而实际上在中国几乎连标品的大盒子零售公司都很难解决这个问题，更不用说二手车零售了。所以，我后面就想既然自己解决不了，其他很多零售商也有这个痛点，哪怕你今天能赚钱，明天也依然可能不赚钱，那我干脆就去做匹配打通所有零售商的平台，这样也能帮助大家。

李曌：我们想到做匹配，第一反应就是做一个交易平台。

姚军红：是，但我们不TO C，我们做了一个B2B交易平台叫「车牛」。过去没人为车商和车商之间的连接做服务，大家不愿意共享客户，但可以互相卖货。所以我们开始搞了一个APP，把所有车商都放在这个APP里变成一个交易市场。

李曌：从线下到线上逻辑上是通的，但需要的能力是完全不同的。

姚军红：对的，我也没和团队说要做新业务，像这种公司的宏观战略问题是没法讨论的，你自己要能琢磨清楚。所以我就和团队讲开零售店，搞车商、拿货源很难，为了解决难题我们要去搞一个小项目，得把车商先圈起来，未来我们去各个城市开店，车商群体就会很丰富，团队也觉得很有道理。后来我就在一个小区里租了两室一厅，找了5个人搞开发，我经常给他们拎饭拎水果，然后给他们讲产品，他们想办法实现出来。

李曌：但为什么做了一段时间又考虑要做SaaS？

姚军红：「车牛」研发大概做了4个多月，在2014年5月正式上线，日活等数据都在涨，一路高歌，后来一些资本还来找我谈。但9月份我发现平台里的商品越来越不准了，比如上面的车源是自主发布，就会出现卖家卖了也不下架的情况，因为对卖家来说挂着就多一个商业机会。我们还试了其他方法，比如奖励同行间举报，但大家都习以为常，没人举报。

到最后我们发现，车商会骗客户、骗同行，唯独不可能骗自己。所以我就和团队说要做新业务，把我们自己门店的这套系统平台化，免费送给全国车商用，成为他们的一部分，这样他们就骗不了我了，不过那时也不知道这叫SaaS。

李曌：上次采访曾鸣教授，他说做SaaS有阶段性的价值，但最后会被产业里像你们这样的S2B2C公司干掉，因为你们作为底层的数据商，在整个商业链条里提供价值，可以做到免费。

姚军红：我做SaaS是为了搭建数字层做好交易，而不是单纯做SaaS。SaaS公司只是资产管理公司，帮你管好资产但是不分配，但我们既帮你管理资产，还帮你分配。一旦我们跑出来，SaaS公司只做资产管理的价值就变小了、可被替代。

我们是一家多环节公司，在产业里一些效率不高的环节，都有不同程度的介入，试图用基于数字的方式去提升效率。多环节公司意味着我们可以在A上面不挣钱，但在B上挣钱，或者A、B上都不挣钱，在C上面挣钱。我们很早就和投资者们坦诚，只要创造的价值是够的，就一定会找到地方赚钱。