对话吉利汽车总裁安聪慧：真正的好公司都不用休息

文｜江小花

图｜网络

和聊天并不算一件很精彩的事儿，他的观念朴实直接，非常务实，言谈之中少有金句闪现，也不是很擅长于讲故事；表达情怀的方式，比之如今的创业公司创始人们颇有不及。

但是，作为如今发展态势最强的中国企业的操盘手，有着很多同行所没有的执着与定力。比如，他总是近乎执拗的把产品力放在至高无上的神坛上，仿佛在此之外的都是花絮；比如，他坚持认为，成功的标准是至少进入全球前十，最好前五，而中国成功的标准是至少占据全球三分之一的市场份额。

这些话从他嘴里说出来，你完全感受不到多大的冲击力，仿佛在说一件非常平常在理的小事。“以市场需求为导向，以消费者为中心”是总爱念叨的对白，他自己也调侃说，这话看上去太像口号了。但是，就是这么做的，而世上最难的事情莫过于把口号落到实处。

如果你带着中国制造突围向上的情感，跟聊上两个小时，或许你的情感仍然觉得无处安放，但是你会不自禁的得出如下结论：嗯，这是一家能成大事儿的好企业。的坚持，务实有力、直击人心。

机会来了

2017年，中国车市呈现出了明显的存量竞争态势，销售2471.83万辆，同比微增1.40%，而这个增量，如果算上年底终端积压的数字，恐怕就要归零甚至为负了。

各车企表现方面，自主品牌整体增长良好，市占率达到了44%，但是具体到各个企业，则呈现出了明显的两极分化局面，2015年的集体向上面貌不再。合资品牌遭遇了较大的发展压力，部分合资品牌甚至仅完成了年度目标的一半左右。豪华品牌，在消费升级的大趋势下，仍然保持了良好的增长。

存量竞争，对于任何一家车企都是非常严酷的考验，这意味着企业不能再依赖市场总量的快速提升得到发展，而是要靠现有份额的此消彼长。同时，也意味着，市场退出机制开始起作用。几乎在所有的存量竞争市场中，都呈现出多数企业下滑萎缩直至消亡，而少数企业快速发展做强的格局。

面对这样的市场态势，却说，机会来了！自主品牌已经到了历史上最好的机遇点上。在不久前的一场两个小时的专访中，提及最多的辩证法就是——危机互现。在他眼里，不仅是更为惨烈的存量竞争是机会，对自主品牌似乎不利对消费升级也是机会，穿花绕眼的产品互联网化是机会，甚至2018年可预期的更为激烈的价格战也是机会。

做企业如马拉松，可以调整但不能停下

当然，如今的让有这样的底气。2017年，完成销售124.7万辆，同比增长63%，涨幅超过同样方兴未艾但基数更小的和，在全部在中国市场销售的公司中，单一品牌排名第三，力压122万辆的，仅次于和。

更有说服力的数字是，2017年销售额增长幅度超过80%，也就是说，在一个存量竞争的市场，不仅实现了高速增长，还实现了每台车平均售价的上升，换句话说，在终端实现了品牌向上的愿景。这与很多人对自主品牌仍然依靠低价打基盘市场的印象相背。

2018年，报出了158万辆的年度目标，其中品牌143万辆，领克15万辆。在百万级别之上，仍然要求保持20%以上的增速，很多人会为后续发展捏一把汗。

却说：优秀的公司基本上都不用休息，在发展中调整，在调整中发展，效率是最高的，这是一个好企业的基本素质。

在这次专访中，一个一直让我讶异的问题得到了答案。在每年都举办的向上马拉松活动中，几乎每次都能完赛，而且排名相当靠前。去年在金融中心100多层的高楼，在跑完之后，只是回房间洗了个澡，换了身蓝的工作西装，就下来接受了媒体群访，气不喘，心不跳。

这次，披露了个中奥秘，在学生时代，他曾经是一名中长跑运动员，虽然多年没有系统训练，但是童子功还在。果然如所说，专业运动员有多强，我们无法理解。“那时候只有九十几斤，现在发福了。”看着他比多数成年人显得瘦削的身材，我只能理解这是傲娇。

说，如果把做一个百年品牌企业看作是一场马拉松，那么呼吸，节奏，适时的补充水分和能量，等等都是非常重要的。但是，这并不意味着，在极限来了的时候，你可以停下来，你可能不会以冲刺的速度跑，但是总体上你的速度还是保持得比较平均的。如果在这个时候你停下来了，那么完赛就会变得非常困难，更不用说取得好成绩。

没做到最好，就不算成功

在这场跟时间赛跑的马拉松中，给团队打的鸡血叫做：对标管理。在的任何一个部门，主管领导汇报业绩的时候，都以市场上最出色的企业、品牌作为对标对象。

比如，和组成的轿车组合，已经是中国品牌表现最好的轿车产品了，12月终端销售在25074辆，这个成绩外界看来就只有点赞的份了，但是如果负责轿车的主管领导拿这个成绩跟傲娇一下的话，会拿出一份月度销量表，指着轿车排名第一的人家告诉他，他认为家族应该达到45000台的轿车销量，到那时候再来跟我摆功劳吧。

坐在身边的销售公司总经理林杰，苦笑着咽了一口口水。对标管理，看来所言非虚。认定，如果每一个岗位上的人，都树立起对标最优秀同行的职业，那么在走进世界前十强之前，企业就不会有什么大问题。

零增长对中国品牌是好事

说到这里，不太显露情绪的眼中现出了一丝，20200战略，在2020年和领克品牌销售规模达到200万辆，加上保持良性增长的，以及今年年底就会在亚展开拳脚的，将很有可能在这个时间节点上进入全球十大车企行列。

说，之所以说微增长甚至零增长是好事，原因之一就是，只有在这样的市场中我们取得的增长，才是跟国际领先企业真正的缩小了差距。价格战也一样，在消费升级的市场中，价格战给品牌带来的增量很有限，周期也会比较短，而那些陷入价格战的品牌，特别是合资品牌，他们的品牌力会被价格战归零。这对我们坚持价值战的品牌长远来说很有利。

造每个人的精品车就是的供给测改革

对于的现状和未来，表现得十分理性。二十年前，他带队去韩国考察，看了，看了浦项制铁，看的时候觉得很沮丧，觉得怎么努力都追不上了。

但是飞回，坐在一辆赶回的路上，看着空旷的高速公路，又觉得信心满满。97年起步造车的，赶上了整个中国私家车消费市场爆发的红利期，这是得以起步和完成原始积累的原因，也是有时间和空间，在50万辆水平盘整的原因。

如今，又赶上了中国智造集体向上的时代，之所以有机会在这个时代有所作为，无非是踩对了几个步点。综合来说，就是坚持了体系力的打造，以及成功完成了一系列国际并购。这两年乃至2020年前的连续快速增长都得益于此。

认为，体系力的建设上，打造每个人的精品车的，吻合了国家供给测改革的精神，就是坚持淘汰落后产能，迎合消费升级趋势。之前付出了很大的代价，将原来的低端产品线做了删除。有些产品，花费两年时间已经到了最后的调试阶段，说停就停了，为什么？不符合未来的市场期待了。这和当年海尔张瑞敏当众砸问题冰箱是一个道理。

不参与国际竞争的不能叫企业

那么什么算是成功的国际并购呢？说，这肯定不是简单的拿来主义。比如，如果我们像一些国际巨头那样，拿来主义般的收购，整合，那么效果一定不好，甚至是灾难性的。

但是，在最初我们对的放手策略受到一些质疑之后，如今大家都看到了两家亲如兄弟般的合作，以及取得的共赢的成效。很多人觉得，收购完成以后，我们没有实现双方的协同。但是以领克为例，领克在欧洲市场的初期发展，生产代工、销售渠道等等，全部将会由来完成。等到市场规模足够了，领克才会考虑在欧洲市场独立建厂，而渠道合作将是长期的。有哪家并购企业的协同可以做到这一步？

再比如白俄罗斯的工厂项目。俄罗斯是中国出口的大市场之一，但是此前因为一些品牌出口的低价产品的关系，俄罗斯媒体对中国有着较深的偏见。刚去白俄罗斯建厂的时候，多数媒体不愿意理睬。

但是坚持把他们邀请到工厂去参观，所有懂行的媒体一看到先进程度极高的生产线就立刻颠覆了对中国的印象，如今俄媒对项目的关注度非常高。这就是实现了技术和产品线的输出，在马来西亚也会这么做。

认为，在这么好的市场机遇面前，中国做不好是不应该的。在各个工业制造领域，中国都涌现出了具有国际竞争力的企业，没有理由落后。

而作为任何一个大国、强国的支柱型产业，与生具来的特点就是必须面对国际竞争。断言，一个企业，在国内市场的市占率再高，也谈不上成功，不参与国际竞争的车企，不能算真正的车企。

我从来不看别人怎么做

连续三年三大步，迈过了50万和100万两个制造的平台，并没有停下来看看的意思。我们看到，在以中国企迅速向上突进的这一轮发展中，和一批优秀的中国面对的状况极其复杂：

产业在电气化和智能化的转型中，市场规模达到了短期峰值，互联网乃至物联网对未来和出行进行了尚未明确的规划，多层次市场消费升级带来的传统品牌优势的丧失，产业成为全球资本认定的下一个风口……

这样复杂的局面让人既兴奋，又担忧。兴奋的是，一个老迈的百年产业，如果按照原来的路线继续发展，将难以带来任何的惊喜，作为行业从业人员，我们希望行业呈现出新的年轻态的蓬勃之势；担忧的是，这么一个成熟度极高的行业，是否经得起大风大浪的折腾，在这个过程中，我们一定会失却很多原本优秀的东西，而换来怎样的一个新世界看似不得而知。

在和的交流中，我感受到了他有一种典型的产品经理气质，虽然在管理上，引入了对标管理这样严厉的看齐领先企业的做法，但是同时在他的个人中，“我只管我把事情做到最好，不看别人怎么做”又是他提及最多的话，按照他的说法，是一家创新型企业，不管在产品还是营销上，他都要求不与人同。

这样的给这位的操盘手，在这个纷乱精彩的时代，带来了足够的定力。而在目前的自主品牌企业中，确实具备最好的发展纵深，不管在国内市场，还是在全球化方面，都呈现出明确的向上的轨迹。这种近乎执着的定力，与市场机遇相契合，我们似乎有理由期待，在不远的将来，实现中国国际化的期待。