从开闸放水式过马路到从众效应
前几天晚上看到一段视频，看后颇有感悟。视频播放的是上海南京路上的一个路口，动用大批的武警组成人墙，以人当闸来维持车辆及人流的穿行秩序，保障大家的安全。这种以人当闸，开闸放水式的过马路，估计全世界独一无二。这让曾经扬名世界的“中国式过马路”，在升级为2.0版本后，再一次扬威世界。看来让世界了解中国，方法还是很多的。
刚看到人走闸动的那一瞬间还是让我感到很是震撼。武警应该有过专门的训练，因为是圆周运动，每一个人的行走步径是不一致的，看到武警战士努力的调整步伐以保持队形的一条直线，实属不易。只有想不到而没有办不到这个论点，在这里又一次得到论证。看来杭州的平海路和延安路的交叉口也应该效仿。但从这看似井然有序的背后，也让我们看到了个体规则意识的淡漠以及所引发的“从众效应”。
“从众效应”是一个管理术语。所谓的“从众效应”大概的意思就是个体非常容易受到群体的影响而对自己原有的行为习惯产生怀疑，并由此改变自己的观点和判断，具体的行为则朝着大多数人“一致的方向”进行变化。是人的一种“屈从本能”的有形化体现。至于这所谓的“一致的方向”正确与否则已经不被关注。故被改变的习惯可能原来就是好的习惯，也可能是坏的习惯。此时个体的思维更多的是关注其具体的行为是否和大多数人保持一致而非行为是否正确。这种思维换种说法就是“随大流”。类似的管理术语还有“羊群效应”，更进一步的还有“破窗理论”，讲述的都是这个道理。
从20世纪初开始，几次新文化运动对中国的传统文化的精髓部分所造成的破坏遗毒至今，大多数人的行为习惯更容易受不良行为的影响，“一致性的方向”和传统精神原点的聚焦产生严重的偏差，抱团违规成为一种常态。故本来作为中性词的“从众效应”，在实际运用中，更多的以贬义或近贬义的面目出现、更多的以负能量的面目出现。如中国式过马路中所显现的“从众效应”就是其中一例。
“从众效应”的正确引导，有大社会和小社会两个层面的。大社会层面的改善就由省长、市长、区长们去考虑吧，特别是其中的社会层面的文化引导是无法一蹴而就的，需要几十年或上百年的时间去沉淀。不去管理我们管理不了的事，其实这也是一条管理原则。而这里的小社会单指我们各部门领导所分管的工作团队。在自己分管的团队内部，如何让“从众效应”所产生的“一致性方向”变得更具正能量。更能符合经营原点的需要，让“从众效应”变成一种具有自我约束能力、成为抱团守纪的企业文化，则是我们华策的主管及以上干部需要关注的。
个人以为，要让“从众效应”具有正能量，要靠两个法宝：一是靠制度、二靠标杆；
制度亦即规则，是用来规定什么可以做，什么不可以做。制度是用来执行的，我们也不缺乏制度。但往往很多时候，我们将制度做了选择性的分类。就我们华策而言，很多时候，一些看上去和QCD不关联的管理事项，比如鞋柜门要随时关闭、比如车间不能吃早餐、比如要穿工装、进车间要换鞋，比如要挂厂牌等，包括“6S”的推进工作，一些部门领导重视度是不够的。主要问题还是因为这部分管理人员对于规则的遵守缺乏一种深层次的思考及与此相关联逻辑关系的识别。当然这种识别是需要一定的思维能力做铺垫的，这也是这几年我们华策对主管及以上领导的内训常抓不懈的一个原因。客观的讲，华策的干部对和QCD相关联的制度或流程还是重视的，虽然过程磕磕碰碰，但要打分的话还是可以打80分或以上。特别是和品质相关联的尤其重视，比较可喜的是这种重视，已经影响到了部分的员工，已经逐步形成了一种良性的“从众效应”，“一致性的方向”是好的。但一旦涉及和QCD无关的制度或流程，则执行的紧迫性就没有那么强；其实这部分干部没有意识到的是，就是这部分看上去重要性不大的规则制度没有很好的去认真执行，你们无意中已经给员工传递这么一个信息：即制度的执行是可以有随意性的、规则是允许破坏的。也就是说，你无意中，构建来了一个具有破坏性的“从众效应”。这就是导致许多和QCD关联制度执行起来磕磕碰碰的其中一个原因。
制度长效执行=被管理的第一个人+坚持，这是我自己总结的一条定律，也是一条管理法则。我们很多时候都是要等到事情变得没法收拾的时候，才会想起制度的执行问题。如前几天发生的捷克订单的HC-45号帽型后部严重顶花的问题就属于这一类。今天工作联系单上所反映的意大利客户的43号帽型充料不足的问题同样也是属于这一类。如果在生产第一个的时候就已经发现了这个问题，或者退一步讲，如果在第一天生产结束后就发现这个问题，是不是会有更好的解决方案呢？最起码不会那么的猝不及防对不对？但往往很多问题的发生，等到发现就已经失去了问题解决的最佳时机，往往已经来不及了；因为没有管好“第一次”或“第一个违规的人”,没有抓住第一时间，等醒悟过来往往已经“人从众”了，那么只能“法不责众”；南京路上的这些路口，现在需要那么多的武警去管理，就是因为这些问题在平时看来不那么的重要。等到出事情了，那只能想办法去补救、去花更多的成本把事情做正确，而非一开始就做正确的事。如果我们管住违法的第一个人并且坚持，同时提高违法的成本，让这个路口成为违规人员栗栗危惧之地，“人从众”变成“众人从”，那么我们还需要那么多的武警去维持秩序吗？
另外一个法宝为什么是要靠“标杆”？回答这个问题首先要搞清楚什么是“标杆”及谁来做“标杆”？简单的说，“标杆”亦即榜样，这里的标杆当然是单指具有良好习惯的人，也是制度执行的典范，是我们每一个人的行为处事的参照物。其次是谁做“标杆”，是每年的“先进工作者”、“工作骨干”亦或普通员工？正确的答案首先是部门的领导干部要做标杆，而且要加上“必须”两个字。其次才是我们的储备干部或部门骨干。“标杆”即意示范。领导必须要先做示范。所谓的言传身教，身教重于言传也亦这个道理。在管理实践中，言传更多的应该体现在组织层面上。像南京路上的这些汹涌的人流，一定也是有“标杆”式人物的，只不过数量太少不够多，发挥不了作用而已，同时因为是在大社会环节，这些“标杆”对其他受众是没有约束力的；但对于以部门为单位的小社会， 那么情况就完全不同了。通过干部的自身守则以及细致入微的管理，完全可以产生具有正能量“一致性方向”，所产生的“从众效应”当然也是良性的。这中间，“制度的长效执行=被管理的第一人+坚持”这条定律同样会产生类似的作用。只不过是“被管理的第一人”变成了“标杆第一人”。有了第一人，坚持引导，慢慢的才会有第二人、第三人......
南京路上的开闸放水式的过马路方式，是人的一种“人性本能”式的随大流。人群过后漫天的无奈伴随着落叶随着秋风四处飘散。武警同志还是要向他们表达敬意的，正是因为他们的付出，让我们看到了井然有序。敬佩之余，我们也要思考这看似有序的背后所隐藏的悲哀及文化变革的紧迫性。大社会的变革不是我等小民能够撼动的，但作为社会的一分子，在华策这个小社会，我们的每一位干部，在各自所管辖的小小社会当中，通过对规则的尊重来建立“标杆”、通过“标杆”数量的增加来保持“一致性方向”的引领力，完全可以让“从众效应”这个词，在华策这个小社会成为一种褒义词，让“人从众”变成“众人从”。不是说一个微小的变化也能改变事物的发展进程吗？嗯，我知道要做到这一点可能有点难，但毕竟我们要为之努力一下，不是吗？
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