2019年3月21日，由四川省经信厅、成都信息工程大学、中国新一代IT产业推进联盟指导，CIO时代学院、互联商苑BBS教务办主办的 2019CIO时代中国行成都站 在成都隆重召开。来自业界的专家学者和CIO们齐聚成都，围绕本次论坛主题 工业互联网时代的数字化转型 ，就企业数字化转型的战略、方法、实践等方面展开了热烈讨论与分享。 在对话环节上，由万山数据创始人、北大CIIM泸州实验室副主任鲁四海作为主持人，对话嘉宾为：大规模敏捷框架SAFe专家薛梅，成都拜欧药业股份有限公司副总经理、第12届北大CIO班学员谢晓东，四川渔光物联技术有限公司总经理、第12届北大CIO班学员饶勇，第20届北大CIO班学员管乐安。围绕对话主题展开了热烈的讨论。他们纷纷结合自己的专业背景，站在不同的行业角度，对工业互联网时代的数字化转型提出了自己的见解。 鲁四海：前面专家们给讲了很多案例、方法技术，从我们学到的落地行业里有没有典型的应用和最佳实践，他们在做的过程当中碰到了哪些问题，未来可能是有一些什么样的机遇，一起来探讨。首先让各位专家先简单的介绍一下各自的行业，然后针对活动主题互联网的数字转型的过程当中有哪一些典型的应用以及切身体会和大家共享。 谢晓东：大家好，我是来自于成都拜欧药业的谢晓东。这几年企业在做比较大的转型，从传统的渠道建设的企业转型成以电商、平台建设为主的企业，实际上销售业绩也从之前线上只占20%的比例，转型成80%都是来自线上。除了电商的拓展，还包括大数据采集，现在在做慢病管理，我们从底层的医院和药店，通过智能化的穿戴设备，包括动态心电仪，还有血脂血压的采集，都可以通过传感器，自动的传递到服务器，而且有一个长期的跟进，包括中间还可以穿插医院的医生，特别是基层的医生对慢性病人长期的管理和干预以及后期的用药，还有健康康复长期的维护，通过对用户，对终端来做一个信息化提供一个便捷的场景、体验。这样对企业的价值，不管是社会效应，还是经济效应都有一个比较大的变化。这是我们企业做的信息化、大数据，对医药行业比较大的变化。 饶勇：我们公司主要是做农业信息化以及新能源信息化，同时把这两个行业整合在一起。因为现在农业和新能源，具体来讲就是光伏，叫光伏农业。在不影响现有农业的业态和生产的情况下，铺设光伏面板进行发电，实现两种或者多种业态的收入。国家在做工业和信息化融合，我们现在实现的是三化融合，即农业化、工业化和信息化。农业化更多的是怎么把农业向工业转型，如农业现在存在不规范、不标准、风险高的现状，我们现在通过数字化，核心是物联网技术，降低劳动强度，减少风险，提高效率。新能源也属于工业生产，也是典型的物联网利用。其核心的目的就是能够更大的去发挥产能，去提供更大的发电量。最后形成大数据之后有什么好处呢？第一，能知道设备的贡献率，性能是不是好，针对农业、电力能产生数据分析，能够进行增值的服务。这就是我们现在做的，这两个行业结合起来也是整合。我们现在想做运营管理，就是说农业的生产方式发生变化了，现在的电力生产方式发生变化，管理是不是需要创新，我们现在也注重管理模式的创新，包括在一个团队把两个业务让一帮人来做生产、运营管理。 管乐安：各位嘉宾好，我是全友前CIO，现在主要在做无人制造设备的综合解决方案。结合在全友信息化的建设过程和这两年创业经验，谈谈自己的体会。在全友没有刻意的提互联网转型和技术转型、变革，因为全友是一个传统的家具行业，是典型的劳动密集型，数控自动化的程度相比其他的行业都相差很多。在整个过程中，全友从2007年开始随着地产爆发式的增长，快速规模的扩大，整个规模就一直在寻求新的，在各个领域上，面对市场不断地变化，在寻求管理、技术上，包括设备上的创新，做了一些投入和引入。在几个典型的场景和大家分享一下。第一个，在营销变化中，特别是移动互联网普及之后，传统的分销体系里发现获客成本，特别是客人到店的流量极聚下降。在这个时候发现两个问题：第一个问题，到店的成本越来越高，吸引力越来越难。第二个问题，消费者了解产品时，已经由亲自到店面的时间转为到了互联网上，这个时候整个网上的体系，我们有什么技术手段能够去迎合，或者说解决获客成本的难度，所以就提出来能不能做数字化，就是把所有的商品全部放到互联网上，能够让消费者打破时间和空间上的限制，这是一个场景，这是我在信息化里头做的尝试。第二个场景，发现原来它是由大规模制作，大批量、少品种这样一种生产的形态，特别是到了2012年之后，发现批量由原来生产订单一般都是100套、200套、500套，后来到2012年之后超过100套基本上就不能积压，这时候生产制造就要开始引入一些所谓的柔性化制造，还是产供销协同。这个过程当中会用到既有设备本身的数控设备的引用和生产执行的把控之外，也会有我们所产销大数据，我们在这个过程当中先靠经验建一个模型，再靠人的干预，再去运行一段时间，再回看这个模型有没有效，怎么样持续去改进，通过这种手段比较原始的方式，或者比较原始的数学的这套逻辑我们做了这样的一些点上的应用。传统企业成体系，要搭数据中台的平台，等把平台搭完了，业务早都闹翻了。这个话题在全友这种体系下面，还难以能够很好的落地实施的。在创业过程中，因为行业是属于资产很重，资产的所有权，这个决策关系非常复杂，所有的资源都是分散到各个地方的，并不是说资源由极少数集中掌控在这个地方。这个资产怎么样能够在互联网平台上很好的流通起来，这是我们当时遇到的需要解决的问题。第二个问题，整个产业链条上有很多的参与者，这种参与者之间，在互联网上能够让他们互相信任的，能够去交互，这个事情也是我们遇到的。这个过程当中，特别是做技术的容易被所谓的新技术给迷惑，会陶醉在这里面。但实际上商业要落地应用时，会发现前面的铺垫和导入也是非常关键的环节。如果前面没有导入好，单纯去谈技术，十有八九这个事情是做不下去。 薛梅：大家好，我是学计算机出身的，从一个软件工程师做到项目经理，然后做流程改进和再造，又接触到了六西格玛，并成为六西格玛绿带。在整个职业的旅程中，目睹很多问题，看似是软件的问题，或是硬件的问题，话费了很多精力去改进，很多情况效果并不明显。几乎每个CIO都会认为组织有问题，问题多样，各不相同。实际上在我们把问题的根本原因找到后，不难发现实际上问题都归咎于一个原则性的问题，它就是做事的原则，公司把握价值的原则，把握价值的方法以及整个团队思考问题的方式和做事情的方式。把这些差异抽取之后，你会发现其实就是这个原则影响了问题的表象，让问题看起来千差万别。为什么说市场总是不能够达到预期？其实不论外企和国企，不论规模大小，都是需要面向最终客户交付价值的。客户需要的是什么？既快又好又便宜，每一个客户都是这样，因为我们自身也是客户，我们也是被服务的对象，我们需要思考怎么才能做到满足客户和自身。需要思考什么是真正的价值。在此时很多企业忽视了价值的重新定义或者说准确定义。 国外的一些企业家特别善于抽象和总结，我们会看到有些东西是从西方传过来的，比如CMMI，ITIL，这些理论在国外践行后慢慢传到中国，同时由于企业的国际化程度加大，国内的企业，合资企业，外企在中国的企业也逐步产生了一些需求，那么我们的企业也会在后来进行转型和变革。 变革一般都从IT部门开始，逐步扩展到其他的业务部门，最终会涵盖整个组织。我从交付、研发团队管理背景出来后做顾问，接触到很多企业，常常听到的声音就是：相互没有一个共同的语言去对话，永远就是技术部门无法理解业务部门的事情，业务部门也不理解技术部门在做什么。信息全是支离破碎，怎么样才能打破这些部门墙，已经变得是非常突出的公共问题了。一方面这和部门结构设计有关系，一方面与我们的业务逻辑也有关系。在组织形成时更多是从企业自身需求出发考虑的，实际上真的要做到业务开发以及并没有真正做到从用户价值出发，从如何建立有效的价值交付链出发。使得产供销一条链打通，也就是围绕价值交付的一个组织结构建设。如何进行改变呢？我们需要改变以前对价值的定义，从新定义一客户为中心的价值理念。在这个基础上建立团队，包括组织架构的改变。这些都是为了围绕交互客户价值的核心含义去变革的。这里我会提到SAFe 体系，它给领导层提供了已被多家企业多种场景成功实施的案例，同时也没有忽略技术层面及工程实践方面。包含了公司运营的方方面面，比如设计思维、比如用户画像，这些都是属于架构师需要去考虑的。 同时也提供了所需角色配置的建议。在整个转型实中，目标只有一个就是企业要盈利、员工要高兴，客户要满意，整个公司的运营要达到良性上升，不断提高。这就要求我们把组织现有的资源有效的利用起来，改变自己的思维方式、做事方式、落后的流程，减少我们流程当中的浪费，我们做到了这些，我们就有希望达到企业高兴，员工高兴，最终客户也高兴的境界。企业在此过程中管理、技术、流程都得到提升，企业交付了价值，企业同时也就获得了价值。实施这套体系之后我们把中间的浪费环节减掉了，打通产品部门、销售部门、市场部门和研发部门的渠道，让他们能够沟通起来了，让整个组织是动起来的，让整个公司能够把CIO等高层决策层设定的战略，脚踏实地的落实到最基层的研发团队和各职能部门。不论软硬件研发也好，生产制造也好，都能够在实施这套体系中得到整体运营效率的提升。其实在体系中提到的不少东西，对我们来说一点都不难，很多东西都是我们每天已经那样做了的，要有意识的把它形成公司组织层面的行为方式，形成习惯，就会越做越好。 鲁四海：三位CIO刚才已经提到，在转型过程中会有新的技术进来，如大数据、机器学习、AI，包括区块链，你们所在的企业，包括对它的态度是什么，或者在尝试的新技术有没有什么好的建议或方法？ 谢晓东：现在我们在做转型，从流程渠道到以后的数字驱动，大数据以后怎么考虑，包括企业怎么延伸出它的新的竞争力，新的盈利模式，就是需要通过数据。目前我们企业还没有进行到这一步，这么多年还是进行数据的采集，可能还稍微有一点分歧，在近两年开始在考虑做一些分析，有了分析之后就一定会把数据效用发挥出来，就会延伸出新的竞争力。 饶勇：这些理念肯定是很好的，因为有一些理念早就有，只不过在当下刻意去强化了，或者赋予新的内涵。如物联网，很久以前只要有IT，肯定是和硬件相同，如大数据，如果真正的按照它的定义来看，全国能够做大数据的公司其实很少，但并不是说这些理念。大数据更多的去用它的本质，怎么让数据为企业更好的服务，或者对现有数据资产，再去挖掘它，让它提供更多的增值服务。如商务智能也是大数据的应用，对新的技术我们肯定会拥抱，但是我们真正的还是要因地制宜，结合自己企业的实情，合适的才是最好的。 管乐安：我是一个非常典型的技术实用者，我们不会为了应用一个技术而去应用一个技术，更多的会回归到企业业务发展本身的需要。在全友时，当时所处的位置的特殊性，基本上所有信息化的需求都是由信息中心提出来的，很少有从业务口能够直接跟我推一个大块、成块的需求。关于技术这个层面的考量，会把摆在第二位。第一位的问题是到底需要解决业务的什么问题，第二位是在这种传统企业去谈技术的时候，实际上是很难找到一个群体，能够坐下来听你讲什么是大数据，什么是快数据，很难找到这样一个群体听你讲，没有这个市场。所有的这个东西都只有自己消化完了之后包装进去。企业在一些不同的场合，关于信息化的技术，从市场的形象角度上面，又要有所包装，还是一个符合现代社会、信息化社会和互联网社会发展的企业正面的形象，所以有一些信息化的技术的引用，特别是落地了之后要包装出来，这是对CIO的考验，不同企业、不同文化，怎么样能够运作得很巧妙，可能比技术获得本身这件事情还要重要疑点。 鲁四海：在工业互联网时代，数字化转型遇到的和看到的还有哪些挑战，是我们现在不容易跨过去的，我们与之并存的，企业自身的发展，创业的这些机遇在哪些地方？ 谢晓东：有两个感受，一个是数据安全，做大数据一定不是企业一家能做成的，一定要跟友商，跟行业，甚至跟政府有数据的互换，每个方面都要考虑到，政府为什么愿意把数据给你，安全要有考量，数据这是涉及到个人隐私，这个数据拿去，就算是安全的应用，有利于民生的，但是安全性怎么样，这是一定要考虑的。友商也会考虑这个数据提供给之后，之间的利益互换，我们怎么样界定一个便捷，框架协议好签，但是一旦到了底层，真正签一个协议的时候时间特别长。大数据打通之后，互相要跟友商和合作单位进行分成的问题。所以，首先是安全，其次是怎么界定利益的便捷。 饶亮：有三点表述。第一，数据的最大化，或者怎么实现共享。我们都知道数据量足够的大，或者说提供的数据足够多，能够挖掘的价值，或者说能找到内在的因子最大，如果局部的一个小企业，做一个小的大数据平台，它的价值肯定是有限的，如果放在行业，或者放在全球把整个数据整合共享，它的价值肯定是更大的。第二，从IT的角度看数据也是很重要的，但是如果数据离开了业务，数据确实让我觉得不值，必须要和业务很好的结合起来。也就是说，整个数据如何解决真正的问题，如何能够在恰当的场景带来对应的价值，这个是最重要的，所以说有数据，必须还要有能力很强的，对这个行业比较了解的行业专家的参与，才能真正的实现价值。第三，怎么去抽象，怎么去建模，怎么去实现真正的大数据有效的算法，这个也是将来很重要的一方面。 管乐安：互联网时代，不管是在大数据方向，还是所有传统的领域上的利用或者说运用技术去创新、创新，这机会到处都是。在互联网时代所有的商业逻辑都值得用新的商业模式再重新做一遍。我两年前所选择的创业领域也属于传统行业，因为早在60年代日本、台湾自动售贩很普及，但是中国大概比他们晚十多二十年的发展。特别是中国的移动支付现在的发展速度和我们能够提供的解决方案的承受度，还有消费者的体验度比日本，比台湾要好很多。我们之所以冲到这个领域上去，实际上就是他们的现状，整个这个市场是一个非常碎片化的市场，全国安装70万台设备，基本上处于离线状态，这种离线是因为运营商自己管理的几十上百台设备，会因为设备厂商的不同，后台的运营是没办法打通二离线的，这是当时所想解决的一个痛点。这一个领域实际上利润的来源已经不再是传统的卖货，而且是卖广告，把这台设备已经当成了各个商品提供商的新的营销渠道和市场推广的新的渠道，已经完全当作这种方式来用。从这样的角度来讲，还会有很多的类似的机会。但是这个过程当中有几点：第一，懂技术的人真的不一定懂运营，懂运营的人真的不一定能够把这个公司做好，这是个人最大的体会。因为做公司所考虑的维度和技术，和在大平台上做运维管理是两个完全不同的概念。第二，在当前的这样环境当中技术名词太多，有大量的词会扰乱对于一个市场正常的判断，或者对于一个事物正常的理解，特别是当时在做甲方，在做CIO的时候，这种感受特别深刻。 薛梅：前三位CIO都说的非常全面，针对刚刚的问题补充一点，在某些情况下我们可能忽略了一致性。为什么CIO在申请建一个私有云的时候， CEO或者是公司的董事会不同意，如果能在一开始实施了投资组合管理，拉通协调一致一些重大决策，这个时候就不需要CIO再苦口婆心去争取了。SAFe体系中最上面一层非常适合CIO们很好研究一下，体验一下。公司一定要有一个目标，所有的目标都不是针对某个单独部门的，是针对的是整个公司的。所以只要把大家拉通并达成一致，在执行时就会减少不必要的疑问。精益敏捷是整个公司都要做，是一个一体化协调一致、公开透明，一定要整个公司用一种语言来沟通。相信从小企业到大企业，如果能够真正做到这一点，虽然艰难，最后一定还是能够克服困难做成功的。 鲁四海：整个的机会还是很多的，但是有几个问题还是要解决的。第一个，安全的问题，包括共享的问题。要去做创新，有很多的机遇和相应的商业模式，不仅是技术人员在动，而是整体的协同，业务、商务，整体协同的，大家一直秉着上升，才能够开创一片新的天地。请各位用一两句话给做一个小结和寄予。 谢晓东：其实流程到数字转型这一定是一个阶段的，不是说抛开流程不管直接做数字转型，用大数据来产生业务，产生新的价值，这个还是不太现实，还是要一步步走下去，一个企业的技术还是为业务服务的，可以提出一些新的想法，但是我觉得还是一个工具的概念。 饶亮：如果大数据离开了业务，数据也就是一文不值。现在所谓的新技术，如果技术离开了商业价值，技术也是一文不值。所以说我们要积极拥抱新技术的同时，其实更要关注业务。 管乐安：我们大家一直都在路上，我也会坚定的持续走在这条路上。 薛梅：作为SAFe在大中国区的负责人和代表，希望这套体系真正的能给企业带来新的理念，使得这么多优秀的企业能够真正的在数字化转型的这条道路上少走弯路，最后能够成功。